Norske styrer er overraskende passive

I 2003 ble de norske kodene for eierstyring og selskapsledelse, Corporate Governance etablert. Her ble rolleavklaring og ansvarsfordeling mellom eiere, styret og ledelsen satt i høysetet.

FAFO-forskerne Elin Svarstad og Inger Marie Hagen har undersøkt om kodenes anbefaling om aktive styrer blir etterlevd i norske og svenske selskaper. Resultatet er nedslående. Ifølge forskerne er andelen passive styrer betydelig, og kontakten mellom eiere og ledelsen foregår i stor grad gjennom direkte dialog. Dataene i undersøkelsen er hentet fra en undersøkelse blant ansattevalgte styremedlemmer i Norge og Sverige. 700 av disse styremedlemmene i hvert land har avgitt svar.

Det er nettopp ansatterepresentantenes posisjon mellom ledelse, styre og ansatte som gjør dem velegnet til å vurdere hvor makten over selskapet egentlig ligger, mener forskerne. De har etterlyst mer kunnskap om eierskap og eiendomsrett i ledelsesforskningen og mer kunnskap om ledelse i forskning om eierstyring.

– Kan miste viktig informasjon

Hagen og Svarstad advarer mot at praksisen for eierstyring og selskapsledelse beveger seg ytterligere mot passivitet, og dermed økende direkte dialog mellom eiere og ledelse.

– For arbeidstakerne betyr det at tradisjoner for deltakelse undergraves, og dermed oppslutningen om den norske modellen. Dessuten, om de ansatte utelates, mister man jo viktig informasjon inn i beslutningprosessen. I krisesituasjoner kan det jo godt tenkes at man trenger den, sier forskerne.

Utviklingen kan være uheldig, også på andre måter som har med mangfold og likestilling å gjøre, hevder Hagen og Svarstad:

– Dialog mellom eiere og ledelsen er juridisk sett helt ok, dersom informasjonen deles med styret og det ikke fattes beslutninger som styret skal gjøre. Men, sett opp mot idealer for godt styrearbeid og om forutsetningen om at godt styrearbeid er godt for virksomheten er sann, er dette en uheldig utvikling, sier de og peker på eksempler som diskusjonen om mangfold og kvinner i styret.

Avgjørelser i lukkede rom fører ofte til maktkonsentrasjon. Da må man jo ta stilling til om det er bra eller ikke, påpeker de, og viser til at mange av de direkte dialogene vil være mellom konsernledelse, som jo er eierne, og ledelsen i datterselskap.

– Styrene i datterselskap har samme juridiske ansvar. En maktkonsentrasjon i toppen av konsernet kan være uheldig, sier de.

• LES MER | Hvor var styret da Borgen falt?

Mer tro mot lovverket enn i Sverige

Undersøkelsen viser at vi i Norge er mer tro mot lovverket enn i Sverige, når det gjelder hva eller hvem som spiller den viktigste rollen i å avgjøre temaer som styret skal diskutere. Spørsmålet er hva dette sier om norske styrer i praksis, og hva det betyr for beslutningene som treffes?

– Her har vi ikke noen klare svar, men vi tror det har sammenheng med ulikheter i eierskap og historisk sett mer privat kapital i Sverige. Man kan nok også tenke seg – i hvertfall sette opp en hypotese – om at det store statlige eierskapet i Norge har ført til at styrene og selskapene er mer tro mot retningslinjene til Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse, sier Hagen og Svarstad.

I revisjonen av Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse foreslås det blant annet å «fremheve verdiskaping for aksjeeierne som hovedmålet med selskapets virksomhet». Også dette vil kunne representere en trussel mot den norske modellen, mener de:

– En forsterkning av verdiskaping til aksjonærene kan tvinge ledelsen enda lenger bort fra en mer tradisjonell rolle som selskapets mann, med et tett samarbeid med de ansatte og fagforening. Igjen kan dette bryte med legitimitetsgrunnlaget til den norske modellen, hevder de.

I Inger Marie Hagens artikkel «Verdiskaping anno 2018» i Dagens Næringsliv advarer hun mot at mer verdiskaping for aksjeeiere vil gå på bekostning av andre verdier. De nye styringsprinsippene for norsk næringsliv går feil vei:

«Verdien hardcore shareholder value fikk en alvorlig knekk under finanskrisen, og har kanskje aldri helt kommet seg? Spådommene om at den europeiske corporate governance-modellen, med sin sosiale dimensjon, ubønnhørlig er på vei mot den anglo-amerikanske har i stor grad forsvunnet. Den europeiske modellen innebærer et syn som sier at selskapet er mer enn et redskap for aksjonærenes interesser», skriver hun.

I dagens anbefalinger heter det at «God eierstyring og selskapsledelse vil styrke tilliten til selskapene og bidra til størst mulig verdiskaping over tid, til beste for aksjeeiere, ansatte og andre interessenter». Hagen stiller derfor spørsmål om vi – med utgangspunkt i høringsforslaget – bør anta en ny vekting mellom disse ulike aktørene.

Hun advarer også mot økt ulikhet, som følge av revisjonsforslaget. Ujevn fordeling av kapitalinntekter skaper ulikheten.

– Økonomiske forskjeller skyldes i økende grad ulikheter i kapitalinntekter. Fra USA og Storbritannia, eller land hvor «shareholder value» tradisjonelt har stått sterkt, meldes det om – med norske øyne – enorme forskjeller. Våre norske, og bejublende, små lønnsforskjeller består i stor grad, men forskjellen mellom fattig og rik øker likevel (slik SSB har påvist) som følge av ulike kapitalinntekter. Likhet som grunnleggende norsk verdi er kanskje også en verdi for norske aksjonærer?

Inger Marie Hagen minner om at selskaper som lykkes også tar samfunnsansvar på alvor. Fond blir grønnere, kravet om frivillig – og tvungen – rapportering om samfunnsansvar øker.

«Selskapets omdømme fremheves som viktig for å tiltrekke seg kunder så vel som investorer. Hvis potensielle aksjonærer er opptatt av slike verdier, er kanskje de eksisterende aksjeeierne også det», skriver hun.

– Hva overrasket dere mest av det dere har avdekket i undersøkelsen?

– Overraskelsen ligger nok heller i det som var motivasjonen vår til å skrive artikkelen: den manglende oppmerksomheten om eierskap i ledelsesakademia og motsatt – hvorfor corporate governance-folka kan så lite om ledelse. At mange styrer er rene sandpåstrøingsorgan tror vi vel ikke overrasker noen, sier Hagen og Svarstad.