Risikerer dårligere resultater når ringrevene slutter

Tall fra Strategy& for det siste tiåret viser at en toppsjef i de største globale selskapene sitter i fem år i snitt, men noen sitter mye lenger. Tall for de siste femten årene viser at så mange som 19 prosent av alle de topplederne som sluttet, hadde sittet i toppjobben i ti år eller mer.

Medianen var fjorten år, mens noen av disse langdistanseløperne av noen sjefer satt på post i over 20 år (!). Dette gjaldt typisk gründere eller visjonære sjefer som hadde omstilt selskapene, skriver Per-Ola Karlsson, Martha Turner og Peter Gassmann i Strategy&-artikkelen «Succeeding the long-serving legend in the corner office».

• Les mer om undersøkelsen: Rekordmange toppsjefer er byttet ut

Når «legenden» slutter

Men hva skjer når en sjef som har sittet lenge, en «legende», slutter? Ifølge analysene til Strategi& har etterkommerne etter ledere som har sittet i ti år eller mer en tendens til å levere dårligere resultater enn både den toppsjefen de erstatter og andre ledere som ikke har vært like lenge i stilingen.

63 prosent av etterfølgerne etter «langdistanse-lederne» leverer resultater i tredje og fjerde kvartil. (De to nederste fjerdedelene av resultat-statistikken). Disse etterfølgerne risikerer også i større grad enn andre å få sparken.

General Electric er et eksempel på et selskap som fikk trøbbel. Jeffrey Immelt sluttet som konsernsjef etter 17 år i jobben i 2017. John Flannery, en mann med lang ledererfaring fra GE, ble ansatt som ny toppsjef. Han iverksatte en omstilling av GE, et konglomerat med problemer, men leverte skuffende økonomiske resultater, registrerer Karlsson, Turner og Gassman. Etter bare 14 måneder måtte Flannery gå. Denne gangen ble Larry Culp satt på som toppsjef. Han ble dermed den første sjefen som er blitt rekruttert utenfra i General Electrics 126 år lange historie.

Tre mulige årsaker

Per-Ola Karlsson tror det er flere grunner til at ledere som etterfølger «langdistanselederne» leverer dårligere resultater i snitt enn andre ledere.

– En toppsjef som har sittet veldig lenge, risikerer i noen tilfeller å leve i en virkelighet som ligner den som fantes da han tiltrådte. Risikoen med å ikke fornye ledelsen er at den kritiske, strategiske tekningen kan avta over tid, slik at selskapet mister relevans, sier han, og viser til at langdistansesjefene kanskje heller ikke gjør alle investeringer som er nødvendige for fremtiden. Han eller hun blir kortsiktig.

En tredje forklaring på at resultatene kan bli dårligere når en «legende» slutter, kan kan være gode interne topplederkandidater har forsvunnet ut, fordi de har sett at topplederen blir sittende i år etter år. Dermed er det ikke sikkert at etterfølgeren er den mest kapable kandidaten.

Ole Christian Skjaker, partner i norske PwC Deals, viser til at det er mange faktorer som påvirker resultatene. Han tror for øvrig at toppsjefer kan bli sittende ekstra lenge hvis selskapet de leder er i et segment eller en bransje som går godt. Resultatene kan da bli gode her og nå, selv om ledelsen ikke iverksetter omstillinger som er nødvendige for fremtiden.

Hydro, DnB og Norwegian

Norsk Hydro sluttet tidligere i år Svein Richard Brandtzæg, som hadde vært konsernsjef siden 2009. Han ble erstattet av Hilde Merete Aasheim, som har lang fartstid fra selskapet. Til høsten går Rune Bjerke av, etter å ha vært konsernsjef i DnB siden 2007. Etterfølger er Kjerstin Braathen, også hun en intern kandidat. I Norwegian letes det for tiden etter en etterfølger etter Bjørn Kjos, som har ledet flyselskapet siden 2002. Kjos meddelte den 11.juli at han går av. Inntil en ny toppsjef er på plass, vil finansdirektør Geir Karlsen fungere som konsernsjef.

– Kan vi forvente dårligere resultater fra disse selskapene fremover, fordi en ny sjef kommer etter en sjef som har sittet i ti år eller mer?

– Statistisk sett er det slik at de lederne som kommer etter toppsjefer som har sittet lenge i snitt presterer dårligere, men om dette kommer til å inntreffe i akkurat disse selskapene, kan man ikke vite noe om, sier Per-Ola Karlsson.

Ole Christian Skjaker presiserer på sin side at dette er et veldig lite utvalg selskaper, og viser til at de to etterfølgerne i DnB og Norsk Hydro, Kjerstin Braathen og Hilde Merete Aasheim, ser ut til å være to gode kandidater.

Vurdér risikoen

– Hva kan selskapene gjøre for å unngå dårlige etter at sjefer som har sittet lenge går av?

– Det finnes høyt presterende toppsjefer som har sittet i massevis av år, men styret bør tenke igjennom risikoen. Noen bransjer gjennomgår store endringer, og da kan det være hensiktsmessig å vurdere å importere kompetanse og hente en toppsjef utenfra, sier Per-Ola Karlsson.

Ole Christian Skjakers sier at hans generelle erfaring er at etterfølgerplanlegging ikke står så høyt på agendaen i større, norske selskaper.

– Men planlagte skifter kan være en god løsning, slik det ser ut til å bli det i Norsk Hydro og DnB.