– Toppledere lever «det gode liv»

En annen som synes at funnene til Dag Ingvar Jacobsen er interessant, er Rune Rønning, forskningsansvarlig ved AFF Bergen. Han har gått i dybden på de samme tallene som Jacobsen baserte sine funn på, og mener at Jacobsens konklusjoner er mangelfulle når det gjelder noen sentrale organisasjonspsykologiske emner.

• BAKGRUNN: – Mellom­lederen er ikke enten et problem eller en superhelt

– På enkelte områder er mellomledere og andre ledernivåer ganske like, som Jacobsen påpekte, men det er likevel noe eget ved mellomlederrollen, sier Rønning.

Mindre tilknyttet jobben

Der Jacobsen så på mellomlederen som inspirator, bindeledd og endringsagent, og fant at de ikke skilte seg spesielt fra verken toppledere og førstelinjeledere, har Rønning sett på mellomledernes opplevelser av rollen sin.

– Mellomledere opplever i gjennomsnitt mindre frihet og autonomi, mindre ansvar og mer formalisme. Det følger ganske naturlig av rollen, men mer interessant er det at de stort sett opplever seg mer distansert fra jobben sin enn toppledere. De identifiserer seg mindre med virksomheten de jobber i, de er i mindre grad enn toppledere følelsesmessig knyttet til jobben, og de opplever mindre glede og sosial støtte. De er heller ikke like fornøyde med jobben, forteller Rønning.

Disse funnene er også helt uavhengige av kjønn, alder, om det er privat eller offentlig virksomhet, og størrelse på virksomheten.

Byr mindre på seg selv

Et annet funn Rønning trekker fram er mellomlederes tendens til å være spesielt opptatt av prosedyrer og regler.

– Mellomledere bruker mindre av seg selv som person, altså utøver mindre transformasjonsledelse i sitt lederskap. De beskriver seg selv som mer oppgaveorienterte enn toppledere, og som mer opptatt av prosedyrer og regler. De er også mer opptatt av ytre motivasjon – at man skal ha noe igjen for å yte en ekstra innsats.

Mellomlederne er ifølge Rønningen mer tilbaketrukne og mindre opptatt av å markere seg. Det kan medføre visse utfordringer.

– Noe av essensen i transformasjonsledelse er at underordnede lettere følger en leder som brenner for noe. Når mellomlederne da er mer tilbaketrukne har ikke de ansatte i like stor grad et forbilde i lederen sin, sier Rønning.

Han tror imidlertid ikke at dette nødvendigvis er mellomledernes egen feil.

– Det forventes at mellomlederne skal være veldig engasjerte, men de har begrenset mulighet til å utøve dette engasjementet, på grunn av manglende autonomi og mer formaliteter.

Toppledernes gode liv

Snur man resultatene på hodet, sier de kanskje like mye om toppledere som om mellomledere, tilføyer Rønning.

– Resultatene viser at topplederne er mer engasjerte, har mer glede av jobben, er mer intenst involvert, mer følelsesmessig knyttet til jobben og får mer sosial støtte. Det gir mye å være toppleder. Samtidig opplever de ikke mer stress enn de andre ledernivåene, og de jobber heller ikke spesielt mye mer enn andre. Dette er jo dessuten selvrapportering, så når topplederne sier at de opplever det slik så få vi nesten tro dem, sier Rønning.

Mellomledere får også mindre oppmerksomhet og personlige tilbakemeldinger enn hva toppledere gjør.

– Jeg synes dette peker på at det er naturlig å se nærmere på hva det egentlig innebærer å være toppleder, for eksempel med tanke på topplederlønninger, siden det virker som om det å være toppleder på en måte er «det gode liv», også sammenlignet med mellomlederrollen.