«Toppledelse i politiet»

På Topplederkonferansen i staten i april omtalte statsråd Jan Tore Sanner statens ledere som «nøkkelpersoner når forvaltningen skal gjøre hverdagen enklere for innbyggere og næringsliv og arbeide mer effektivt». Han understreket effektivitet, resultater og mål om en enda bedre offentlig sektor. Ledere i politiet er på lik linje med andre ledere i det offentlige mottakere av disse klare forventingene

En toppleder er den høyest rangerte person i virksomheten med et mandat fra eier; politisk eller faglig ledelse til å ha ansvar for ledelse og drift samt utvikling av den aktuelle virksomheten. Med utgangspunkt i justissektoren, vil dette omfatte den politiske og faglige ledelsen i departementet og Politidirektoratet. I tillegg vil det være snakk om toppledelse i et særorgan som Økokrim eller Kripos og i politidistrikter.

Nærpolitireformen og ledelse

Nærpolitireformen er en struktur- og kvalitetsreform. På struktursiden har vi fått færre og større distrikter. Det betyr at det er større geografiske områder med langt flere innbyggere og flere politifaglige utfordringer som skal ivaretas av politidistriktet. Politidistriktene har fått flere driftsenheter selv om det arbeides med å redusere disse. På nåværende tidspunkt er det tre eller fire ledelsesnivåer i politidistriktene. Samtidig er den politiske målsettingen at politiet skal lande på to, distrikts- og driftsenhetsnivå.

Det politiske målet er at reformen skal føre til mer nærhet. Samtidig går kontrollspennet for lederne under topplederne opp. I tillegg til dette har politimesterrollen blitt en klarere topplederrolle ved å bli en del av politidirektørens strategiske ledergruppe. Dette grepet kan være med på å knytte direktorat og distrikter tettere sammen og potensielt føre til et mer effektivt, produktivitet og bedre politi. Politianalysen og nærpolitireformen skisserte at dette kan innebære forbedrede styrings og ledelsesprosesser knyttet til «kvalitet og prestasjoner». Det er derfor viktig ikke å miste av syne at toppledelsen i politiet sitt reformarbeid skal være kunnskapsbasert og fundert på evnen til kontinuerlig forbedring og utvikling.

Toppledelse: Erfaringer og praksis

Noen av de som har forsøkt å gripe og forstå omstendighetene rundt ledernes vei inn i ledelse generelt og til topplederposisjonen spesielt er Hildebrandt og Brandi (2012). I boken «Topledelsen» stiller de spørsmål om hvordan topplederne har grepet an rollen, sine oppgaver, sine utfordringer og ikke minst de overraskelser de har møtt som nye i topplederrollen.

Basert på samtaler med toppledere sammenfattet Hildebrandt og Brandi (2012) ti læringspunkter om toppledelse: bordenden, forretningen, sette laget, visittkortet, vilje, kommunikasjon, faglighet, respekt, kompleksitet og læring:

1: Medbordenden menes at toppledelse er ansvar og siste ledd. Det er kun topplederen som sitter ved bordenden der beslutningene tas og det endelige ansvaret ligger. Topplederen blir slik ofte symbolet på organisasjonen. Feil beslutninger blir et bilde på at organisasjonen har feilet.

2. Forretningenbeskriver å ha styring og kontroll, både på daglige drift, de ressurser og midler som benyttes, prioriteringer og de mål og resultater som nås. I tillegg skal man utvikle virksomheten. Det betyr å holde oppmerksomheten også rettet mot det lengre tidsperspektivet. Noe som krever en forståelse av både en strategisk og organisatorisk rytme. Langsiktig ledelse i en kortsiktig verden.

3. Iå sette laget menes at en toppleder leder gjennom andre ledere og gjennom hele organisasjonen. Derfor er det viktig og avgjørende hvilke mennesker og hvilke ledere en toppleder har rundt seg. Som toppleder er man avhengig av å ha de rette folkene rundet seg. Og det rette må ses både i lys av det kort og langsiktige.

4: Medvisittkortet menes at det ikke er den formelle plasseringen og tittelen som er avgjørende. Resten er å levere, prestere og bidra. En toppleder etterspørres, det er et opplevd behov for deg og du skal synes som leder. Organisasjonen viser lojalitet til den toppleder som får organisasjonens tillit.

5: Ivilje ligger å vite hva man vil. Man skal ha ambisjoner på virksomhetens vegne, skal være dominerende, lyttende og likevel ikke lett å rokke. Man skal ha noen verdier og prinsipper å navigere etter som menneske og leder. Man skal oppføre seg i det kort og langsiktige og er meget synlig. Man er og bør være rollemodell.

6: Medkommunikasjon ligger at topplederposisjonen er en retorisk posisjon og et retorisk verv. Man skal være i stand til å forklare, beskrive og billedlig gjøre målene for virksomheten. Det er ikke nok å vite hvor man skal og hvorfor. Man skal også kunne forklare det for kolleger og medarbeidere og for ekstern mottakere. Dette gjelder særlig spørsmål knyttet til kritikk og kriser.

7: Ifaglighet ligger det at alle toppledere kommer fra et sted med en oppdragelse, oppvekst, noen verdier og holdninger i tillegg til formell utdanning som noen har med seg. Uansett har alle disse faktorene preget dem. Uansett oppleves toppledelse av lederne selv som et generisk fenomen, som en form for faglighet som kan læres og utvikles.

8: Medrespekt menes at toppledere må og bør ha respekt i organisasjonen dersom han eller hun skal ha gjennomslagskraft. Noen snakker om lojalitet hvor andre understreker hvor stort ansvar det er at en toppleder har så stor betydning i organisasjonen. For å oppnå og beholde respekt skal toppledere være fair og skal praktisere fairness.

9: Ikompleksitetligger at toppledere nesten per definisjon befinner seg et sted hvor kompleksitet er en realitet som skal håndteres. Det er ikke nok å nøye seg med å konstatere kompleksiteten, den skal identifiseres, forstås og håndteres. Når kompleksiteten antar helt særlige former, er det snakk om krise. Krise er et gjennomgående tema for mange toppledere. Oppgavene, utfordringene og kravene endres avhengig av både indre og ytre omstendigheter. Derfor består toppledelse av motsetninger og paradokser. Disse må toppledere til stadighet evne å balansere og håndtere.

10: Det siste punktet er kaltlære og vektlegger at toppledelse ikke eksisterer uten læring og fleksibilitet. Toppleder må både ha oppmerksomhet på det som er her og nå, være endringsvillige, selv se behov for endringer, samt initiere, planlegge, organisere og lede endringer. Slik sett må toppledere være fokuserte og evne å prioritere og styre etter faktorer og mål og samtidig holde fokus på drift gjennom noen definerte områder. Samtidig må de være fleksible og søkende mot omgivelsene og endrede betingelser som igjen må omsettes og tas hensyn til i den aktuelle virksomheten.

Ifølge Hildebrandt og Brandi er et gjennomgående trekk ved alle topplederne som er intervjuet at de har fått lov til å begå feil, og at de har lært mye av disse. Han eller hun må også arbeide for åpenhet og gjennomsiktighet i organisasjonen, ledergruppen og omkring seg selv.

Bremseklosser?

Samtidig viser forskning at ledergrupper kan ende opp som bremseklosser og ikke dynamoer for organisasjoner utvikling (Bang, Middelfart, Elmholdt & Molly-Søholm, 2015). Ifølge disse forfatterne er ledergrupper på den ene siden stadig mer avgjørende for å skape produktivitet og sammenheng i organisasjoner fordi forskning viser at det er direkte sammenheng mellom ledergruppers arbeid og virksomheters produktivitet og resultater. Samtidig viser funnene deres at lederne selv mener at så mye som 30 prosent av den tid de bruker i ledergrupper er bortkastet tid. Verst står det til i nettopp toppledergrupper som beskrives som de minst produktive. Her beskriver toppledere selv at ca. 40 av tiden de tilbringer i slike grupper er bortkastet tid og lite produktiv. Forskerne finner at forholdsvis mange ledergrupper fungerer dårlig, og at de mangler ledelsesfaglighet til å lede og utvikle en ledergruppe. Når det gjelder toppledergrupper, viser deres forskning også at potensialet for konflikter er større enn i grupper lenger ned i organisasjonen.

Hva kan toppledelsen i politiet lære av dette?

Toppledere i politiet skal sørge for å drifte og utvikle politiet som etat samtidig som de skal gjennomføre en omfattende reform og møte alle politiske krav til et moderne, handlingsorientert og demokratisk politi som setter menneskerettigheter og rettssikkerhet i høysete.

I disse tider handler toppledelse i politiet også om å sette laget både av toppledere i den nasjonale ledergruppen og i ledergruppene i hvert av de 12 nye politidistriktene.

Hver enkelt leder og hver ledergruppe, også toppledergruppen, må vise gjennom atferd og handling at de håndterer sine oppgaver og utfordringer. De må kunne vise til resultater, og samtidig gjennom egen atferd i konkrete situasjoner opparbeide legitimitet og tillit som ledere og ledergrupper. Lederne og topplederne må vise vilje. De må i ord og handling vise at de vil noe med norsk politi og den delen av det de er ansvarlig for. Denne viljen er det viktig å vise både internt og eksternt.

Topplederrollen er preget av kompleksitet. De må evne å ha mange baller i luften samtidig og samtidig både har en fast kurs og kunne vise fleksibilitet når det trengs. Politiets toppledere må også kunne lære både som individer og gruppe. De må være søkende og lærende i forhold til omgivelsene. De må søke mangfoldig kunnskap, både praktisk og formell, og kunne nyttiggjøre seg denne. Dette er spesielt viktig i forbindelse med Nærpolitireformen. Det vil dessuten være avgjørende både for den nasjonale ledergruppen og de nye ledergruppene i politidistriktene at de utvikler ledelsesfaglighet til å lede og utvikle en ledergruppe. Uten dette kan selve toppledergruppene i seg selv bli ineffektive når de strukturelt sett skulle bidra med noe nytt i norsk politi. Toppledergruppen i Politidirektoratet og toppledergruppene i politidistriktene er avgjørende for hvordan politiet løser oppgaver og fungerer både i ordinær drift og knyttet til ekstraordinære hendelser.

Sanner trakk frem et ønske om at topplederne skal være «nøkkelpersoner når forvaltningen skal gjøre hverdagen enklere for innbyggere og næringsliv og arbeide mer effektivt». Konteksten for toppledere i politiet er å leve opp til disse klare forventingene i en organisasjon hvor bunnlinjen består i ivaretagelse av demokrati, rettssikkerhet og trygghet gjennom tillitt i befolkningen.

Rune Glomseth og Brita Bjørkelo er begge førsteamanuensiser ved Politihøgskolen, Seksjon for ledelse, pedagogikk, forebygging og mangfold.