Hjemmekontor-innstramming kan redusere åpenhet på arbeidsplassen

Mirha Sunagic er førsteamanuensis ved Universitetet i Sørøst-Norge, Institutt for økonomi, markedsføring og jus.

SYNSPUNKT. 1. oktober gikk DNBs ansatte tilbake til arbeidsplassreglene som gjaldt før pandemien: Fysisk kontor blir hovedregelen for alle ansatte hele uken. Den «nye» regelen erstatter selskapets mangeårige praksis med tre dager på fysisk kontor som hovedregel. 

Samtidig kan enkeltansatte unntaksvis avtale hjemmekontor med sin manager(1). Forskning på ansattes ytringer tyder på at en slik ordning kan føre til at medarbeidere som ønsker å klatre på karrierestigen, ikke sier fra om sitt behov for hjemmekontor, selv når delvis hjemmekontor ville vært den mest hensiktsmessige løsningen både for dem og selskapet.

Ambisiøse ansatte ønsker å fremstå som gode kandidater for forfremmelse overfor sine managere. Positivitet, ståpåvilje, det å vise at man passer inn i organisasjonen, og at man er en lagspiller som «gjør andre gode», trekkes ofte frem som viktige egenskaper som signaliserer forfremmelsespotensial. Forskning viser at ansatte med «klatreambisjoner» ofte unngår å snakke med sine overordnede om utfordringer, enten det gjelder egne problemer eller utfordringer i virksomheten, fordi de tror at dette kan oppfattes som det motsatte av egenskapene nevnt ovenfor. De frykter negative merkelapper som for eksempel den som «klager», «problematiserer», «er negativ» eller «mangler ståpåvilje». De ønsker ikke å risikere å bli oppfattet slik, fordi de tror det kan føre til tap av gode referanser og dermed redusere deres muligheter for forfremmelse.

De ambisiøses taushet er blant annet en konsekvens av institusjonaliserte rekrutteringsrutiner. Tausheten er særlig fremtredende i kommunikasjonen med nærmeste manager, så lenge manageren også fungerer som referanseperson ved fremtidige jobbskifter. En rekke forskningsfunn, inkludert funn fra min doktorgrad i en stor offentlig norsk organisasjon, støtter denne sammenhengen mellom ambisjoner om å klatre på den ene siden og taushet om «negative» temaer på den andre årsaker ville vært mer hensiktsmessig både for den ansatte og organisasjonen å be om delvis hjemmekontor. Tausheten gjelder særlig i tilfeller der den ansattes manager selv støtter beslutningen om fysisk kontor som hovedregel hele uken.

Når karriereambisjoner og derav økt fysisk tilstedeværelse på kontoret trumfer andre behov – som helsehensyn eller behovet for et mer balansert liv der arbeid og privatliv støtter opp under hverandre – kan dette medføre utfordringer på lengre sikt, både for den enkelte ansatte selv og for arbeidsgiveren. 

Arbeidsgiveren kan derfor ikke ta for gitt at alle ansatte som har et reelt behov for hjemmekontor, sier fra om dette til sin manager. Er man ambisiøs, kan man velge å demonstrere en positiv holdning til arbeidsgiverens beslutninger og dermed nedprioritere egne behov for tilpasning. I DNBs tilfelle kan dette føre til at ambisiøse ansatte presser seg selv til å være på kontoret fem dager i uken, selv om det av ulike årsaker ville vært mer hensiktsmessig både for den ansatte og organisasjonen å be om delvis hjemmekontor. Tausheten gjelder særlig i tilfeller der den ansattes manager selv støtter beslutningen om fysisk kontor som hovedregel hele uken.

Når karriereambisjoner og derav økt fysisk tilstedeværelse på kontoret trumfer andre behov – som helsehensyn eller behovet for et mer balansert liv der arbeid og privatliv støtter opp under hverandre – kan dette medføre utfordringer på lengre sikt, både for den enkelte ansatte selv og for arbeidsgiveren. 

(1)“Manager” betegner roller med personalansvar under toppledelsen. I en kunnskapsorganisasjon som DNB, med høyt utdannede kunnskapsarbeidere, er et slikt skille mellom strategisk «toppledelse» og «managere» under dem hensiktsmessig. Et slikt skille bidrar til å unngå den utbredte, men upresise, oversettelsen av både «leadership» og «management» til ledelse (Arnulf, 2020).