Kristin Skogen Lund: Energilederne kommer til å møte et helvete

Unnskyld at jeg bruker et veldig stygt ord nå, sa NHO-sjef Kristin Skogen Lund da hun snakket om digitalisering til ledere i energibransjen under Energi Norges årlige konferanse i København. – Det som er et helvete, det er at …

Skogen Lund har tidligere hatt lederstillinger i Telenor og Aftenposten, som er i to bransjer som møtte digitaliseringsbølgen før energibransjen nå møter den. NHO-sjefen ser klare paralleller.

– Det er noen klare fellestrekk og egenskaper ved digitalisering av verdikjeder og noen fellestrekk når det gjelder endringsledelse, sa hun.

Et at trekkene er at produktet gjerne endrer seg når digitaliseringsbølgen kommer. Skogen Lund poengterte at 80 prosent av inntektene til Telenor Norden kom fra tellerskritt og SMS da hun begynte som Norden-sjef i Telenor i 2010. To år senere var alt dette gratis, det vil si at det var innbakt i abonnementet. Nå er det datamengde som er produktet. Kundene kjøper kommunikasjon og ikke tellerskritt.

Helvetet

Denne overgangen klarte Telenor greit, ifølge Skogen Lund, men så kom helvetet hun forberedte energibransjen på:

Selv om man klarer å tilpasse produktet til de nye mulighetene digitaliseringen gir, sitter man fortsatt på en struktur som er basert på det gamle. I Telenors tilfelle var det tungrodde IT-systemer, som attpåtil var landbasert.

– Det gamle systemet var innmari godt til å telle hvor mange sekunder en samtale varer, en egenskap som ikke lenger er relevant. Det er ikke den nye teknologien dere skal frykte, det er den gamle, sa Skogen Lund.

Hun poengterte at det er vanskelig å få en digital omstilling lønnsom i starten, i hvert fall inntil man klarer å endre kostnadsstrukturen sin.

Maktskifte i verdikjeden

Skogen Lund ser en åpenbar parallell til energibransjen.

– Heller ikke i energibransjen er det noen som skjønner hva produktet egentlig er. Jeg tror ikke kunden egentlig er så interessert i å kjøpe kilowattimer. De er interessert i lys og varme og i å ha batteri på mobilen. Det egentlige produktet er kanskje forsyningssikkerhet, akkurat som det egentlige produktet til telekomm er blitt tilgang til internett, sa hun.

Hun mente det er et relevant scenario at vi er vei inn i en teknologisk drevet energitidsalder der energiprisen blir irrelevant i forhold til prissetting av selve energitjenesten, som kan være effekt, kapasitet eller sikring av leveransen. Hvis det er riktig, har regulerbar vannkraft åpenbare konkurransefordeler, mente hun. Digitalisert kommunikasjon mellom kraftleverandører og kunder vil kunne være nøkkelen til suksess, men man må ha nye forretningsmodeller. Også dette er det visse helveter i. Selv om vi tar tilgangen til strøm for gitt, er den vanskelig å differensiere, ifølge Skogen Lund.

NHO-sjefen mener at energibransjen vil kunne oppleve et maktskifte i verdikjeden. Hun minte om at det bare er 25 år siden telefonabonnenter i Oslo måtte vente et halvt år for å få fasttelefon og at det var Telenor som bestemte når de skulle få telefonen. Nå er telekomm-bransjen i ferd med å bli fullstendig prisgitt globale aktører som Apple og Google.

NHO-sjefen pekte på at smarte nett, smarte applikasjoner, smarte målere og smart salg av overskuddsenergi tilbake til nettet er på vei inn i energibransjen. Her ser hun elementer som tilsier at bedriftene i bransjen kommer til å måtte tilpasse seg for å overleve. I den sammenheng trakk hun frem Statskrafts suksess som forvalter og koordinator i det desentraliserte, tyske kraftmarkedet, der tusenvis av småprodusenter benytter seg av den kompetansen Statkraft har bygget opp som koordinator og forvalter i kraftmarkedet.

Et tredje helvete

Skogen Lund poengterte at det er lettere å være etterpåklok enn å tenke riktig før og når endringsbølgen kommer. Hun fortalte at Aftenposten trodde de hadde tatt digitaliseringen over seg for noen år siden. De hadde lansert Aftenposten på nett, som en egen greie, på siden av hovedvirksomheten. Blant annet ble ikke Harald Stanghelles kommentarer lagt ut på nett fordi han arbeidet på papir.

– Det kan høres korka ut nå, men det er faktisk ganske vanlig at man tenker i bås, sa Skogen Lund.

Hun fortalte at det etter hvert ble klart at Aftenposten måtte være Aftenposten uansett publiseringsplattform. Og så måtte stoffet maksimeres på nettets premisser. Det ga en ny dreining i digitaliseringen. Et tredje helvete var at kundene gikk over på nett mens Aftenposten fortsatt satt med trykkeri og 3000 avisbud.

Den gode lederen

NHO-sjefen mener at de virkelig gode lederne ikke bare forstår en endring som kommer, de klarer også å forutse den, ikke bare timingen, men også hva mulighetsrommet i endringen er. De klarer å gjennomføre beslutninger og handle slik at de griper muligheter. Hennes erfaring er at to egenskaper preger de lederne som får til dette:

– De har en utpreget åpenhet og vidsynte perspektiver, og så har de på godt norsk, «baller». De har mot. For det er ofte krevende å foreta de nødvendige prosessene tidlig.

Som eksempel trakk hun frem etableringen av Finn.no. Schibsted lanserte Finn.no på det tidspunktet investorene trakk seg unna dot.com-bedriftene med brente fingre. Det Schibsted skjønte, var at digitalisering av mediebransjen var en underliggende trend de ikke kunne gjøre noe med og som ville endre bransjen.

– Det var ikke lett å argumentere for at det var kjempelurt å selge eiendomsannonsene på Finn.no for 1500 kroner i stedet helsider i papiravisa til 150.000 kroner. Nå er Finn mange ganger mer verdt enn Schibsted, sa Skogen Lund.

Hun tilføyde at det var for sent for konkurrentene da utviklingen en stund senere ble åpenbar for alle. Ingen har klart å ta posisjonen fra Schibsted.

Vinneren tar alt

– Det følger en winner takes it all-logikk med digitaliseringen. Bare én aktør klarer å ta markedet, slik Google har gjort på søk og Facebook på sosiale medier. Poenget er at når det er åpenbart og ukontroversielt, da er det for sent. Når det er riktig å gjøre det, er det veldig vanskelig å få aksept for det fordi det da er mindre lønnsom og truer det eksisterende, men det er da dere må gjøre det, sa Skogen Lund.

Hun poengterte at det viktige er å kunne skille markedsstøyen fra det fundamentale. Kollapsen til dot.com-bølgen var støy, digitaliseringen var det fundamentale. Mange agerer på det kortsiktige og bommer på den langsiktige trenden, mente hun.

Skogen Lund poengterte at det er vanskelig å forstå hva som er den egentlige verdien i det nye. Hvis Google hadde tenkt lineært, hadde de tatt betaling per søk, men det gjorde de ikke. De tenkte nytt, og så at verdien ligger i all dataen de fikk kontroll over.

Hennes råd til lederne i energisektoren var ha sørge for å ha ulike perspektiv.

Kopling av oversikt og innsikt

– Tving dere selv til ikke å tenke lineært. Oppsøk motforestillinger selv om de er frustrerende å høre på. Vi på toppen har oversikt, men vi har ikke innsikt i alt som foregår. De som sitter med innsikten kommer ikke opp til oversikten. Det handler om å kople innsikt og oversikt på en bedre måte. Det finnes metoder for å gjøre dette. Det finnes metoder for å slippe frem de som tenker annerledes, sa Skogen Lund.

Så trakk hun frem hippo-prinsippet (highest paid persons opinion).

– Ikke følg det. Være ydmyke for at, ja dere sitter på toppen, dere koordinerer tingene, dere skal ha oversikten, men dere vet veldig sjelden best. Det er veldig viktig å huske på, sa hun.

Hun formante topplederne i kraftbransjen å ikke ha som mål å fylle rollen som toppleder, men i stedet gå inn for å forme rollen.

Og da kan de ikke bare gjøre det som er forventet av dem.