Mange ledere nøler med nødvendig omorganisering

– Ofte tilpasser vi oss bare på en overfladisk måte, og adresserer ikke den underliggende problemstillingen. Vi organiserer oss ikke etter markedet, sier Nicolay Worren, ekspert på organisasjonsdesign.

Under den kalde krigen reiste en russisk båt til Cuba på hemmelig oppdrag. Amerikanerne hadde spionfly, og russerne måtte trå varsomt for ikke å bli oppdaget. Soldatene fikk derfor beskjed om å kle seg i sivile klær for å kunne spasere ut fra båten under nesa på den amerikanske radaren. Da båten kom i land, gikk de sivilkledde russerne i land, og marsjerte med militær presisjon ut fra båten, og ble selvfølgelig oppdaget.

– Vi greier ikke alltid å tilpasse oss når omgivelsene endrer seg. Ofte tilpasser vi oss bare på en overfladisk måte, og adresserer ikke den underliggende problemstillingen. Vi organiserer oss ikke etter markedet, sier Nicolay Worren, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen på Norges miljø- og biovitenskapelige universitet, og ekspert på organisasjonsdesign.

Private og offentlige endringer

Private og offentlige organisasjoner står som oftest overfor litt ulike utfordringer. Det private opererer i et marked, og markedet kan endre seg. Et selskap kan oppleve sviktende etterspørsel etter produkter. Oljenæringen er som kjent preget av dette. En annen utfordring oppstår når nye selskaper utfordrer de etablerte, med ny teknologi og nye forretningsmodeller. Taxinæringen opplever for eksempel dette etter Ubers innmarsj. En tredje utfordring oppstår når et selskaps produkt modner – det vil at det nærmer seg slutten på sin levetid, med fallende lønnsomhet.

Det offentlige står vanligvis overfor andre typer endringer i omgivelsene. Disse organisasjonene kan bli pålagt effektiviseringskrav, som ofte medfører kostnadskutt. De kan bli utsatt for endringer i mandat og forventninger. Universitetene fikk kjenne på dette da det ble forventet at de ikke lenger bare skulle forske og utdanne, men også bidra aktivt til verdiskapningen i samfunnet. Videre kan offentlige virksomheter bli utsatt for konkurranse, slik NSB kommer til å oppleve framover, etter at det tidligere i år ble kjent at flere jernbanestrekninger skulle legges ut på anbud.

– Slik endringer i omgivelsene kan bryte med tidligere organisasjonsmodeller, og krever en respons fra selskapene, sier Worren.

Når er endring nødvendig?

Worren forklarer at det i hovedsak er tre spørsmål man må svare på når man står overfor endringer i omgivelsene. For det første må man avklare om det egentlig er behov for organisatorisk endring. Graden av endring vil avgjøre dette. Små endringer i markedet skjer hele tiden, og krever ikke endring i struktur. Her kan man foreta små justeringer, for eksempel i eksisterende måltall. For å møte en mellomstor markedsendring kan det være nødvendig å endre noen elementer, som å flytte noen avdelinger for å gi dem mer ressurser, eller slå sammen eller splitte utvalgte avdelinger.

– Det er først når det er snakk om de store markedsendringene at en total omorganisering blir nødvendig. Men omorganiseringen er sjelden det første skrittet: Det første man som regel gjør er å etablere et strategisk initiativ, en prosjektgruppe med deltakere fra flere enheter, som kan utvikle nye løsninger eller utrede muligheter for endring, sier Worren.

Strategi og organisering går hånd i hånd. Organiseringen er et verktøy for å sette strategien ut i livet, og bør derfor skreddersys. En organisasjonsstruktur skal blant annet kunne bidra til å møte de strategiske målene, som å utvikle nye løsninger og øke kvaliteten på produktene. Da må man stille spørsmål ved dagens organisasjon.

– Dersom organiseringen er et hinder for iverksettelse av strategien bør det gjøres endringer. Hvordan fungerer organisasjonen i dag? Hva er det som hindrer den enkelte ansatte i å realisere de målene som virksomheten har satt? Det beste er å spørre de ute i organisasjonen om råd.

– Men det er sjelden at akkurat dette spørsmålet blir stilt, selv om det kan være endeløse workshops og allmøter i en slik prosess, tilføyer han.

Motreaksjon på fallende etterspørsel

Dersom endringene i omgivelsene er såpass store at det må strukturelle omveltninger til for å kunne sette omstrategi til handling, må det legges en plan for ny organisering. Worren påpeker at en god organisasjonsmodell alltid bør skreddersys i henhold til mål og marked, men det finnes likevel noen generelle retningslinjer for private organisasjoner som opererer i et åpent marked.

Fallende etterspørsel kan medføre en rekke følger, men vil i mange tilfeller måtte kontres med kostnadskutt. Oljenæringen opplever dette for øyeblikket, noe som har ført til store nedbemanninger. Dette får følger for organiseringen, og kan benyttes som en mulighet til å forenkle strukturen ved å redusere antall nivåer.

– Et grep som mange oljeserviceselskaper har tatt for å redusere kostnadene er å fjerne ledelsesnivåer. Det mest ekstreme eksemplet jeg har sett er et stort engineering-selskap som har gått fra å ha ni til bare å ha tre ledelsesnivåer, forteller Worren.

Konkurrerende selskaper

Dagens digitalisering gjør det ikke usannsynlig at etablerte selskaper vil bli utfordret av nykommere med flottere teknologi og oppdaterte forretningsmodeller. Et naturlig svar blir for de etablerte bedriftene å organisere seg for innovasjon. Worren forklarer at det i hovedsak finnes tre ulike måter å organisere et innovasjonsinitiativ.

– Man kan fortsette med den strukturen man har i dag, og gi ansvaret for å utvikle den nye prosessen, tjenesten eller produktet til lederne for de eksisterende enhetene. Alternativt kan man etablere en tverrfaglig prosjektgruppe, og ansatte kan delta i denne gruppen på deltid. Det tredje alternativet er å skille ut innovasjons-arbeidet i en egen enhet, som får dedikerte ressurser. Undersøkelser har vist at det siste alternativet har langt høyere suksessrate, spesielt der hvor vi snakker om utvikling av en produkt eller tjeneste som har en forretningsmodell som er i konflikt med de eksisterende tjenestene eller produktene. Samtidig må man arbeide aktivt med å koordinere på tvers, slik at innovasjonsarbeidet ikke blir isolert, men kan eventuelt kan integreres med de øvrige aktivitetene på sikt, sier han.

Den siste varianten, som har en suksessrate på rundt 90 prosent, ble for eksempel observert da Nestlé lanserte konseptet Nespresso. De lagde da et produkt som konkurrerte med sitt eget hurtigkaffemerke Nescafé, men startet egne utsalgssteder i stedet for å selge gjennom andre butikker.

Modne markeder

Det kan også oppstå en utfordring når markedet et selskap befinner seg i begynner å bli modent, altså at det har oppstått en balanse i markedet, med mangel på innovasjon og fallende lønnsomhet. I disse situasjonene er en vanlig strategi å endre spor fra å være produktorienterte til å være løsningsfokusert, og som regel medfører dette en strukturell endring.

– Man går fra å dele inn organisasjonen sin etter produkt til å organisere seg etter kundesegmenter. Utgangspunktet er å kunne tilby kundespesifikke løsninger, og ikke enkeltstående produkter, sier Worren.

Dilemmaet

Før man omstrukturerer står man overfor en avveining. Reorganiseringer fører nesten alltid til en umiddelbar nedgang, med håp om en oppside i enden. En undersøkelse av 37 virksomheter i USA viste en gjennomsnittlig nedgang på 39 prosent i avkastning et drøyt år etter en omlegging til en kunde- eller løsningsorientert organisering. Etter to til tre år snudde trenden til en avkastningsøkning på elleve prosent. Man må da avgjøre om man skal ta denne nedturen.

– Er ikke dette risikabelt, siden selskapet sannsynligvis allerede har utfordringer?

– Det er klart at det vil alltid være en kostnad forbundet med en omlegging, og endring tar tid. Det går ofte to til tre år før man får implementert den nye organisasjonen, altså at målet med endringen har blitt nådd. Men det er ofte enda mer risikabelt ikke å foreta seg noe, sier Worren.

– Bør man alltid endre på strukturen i tider med store endringer i omgivelsene?

– Det varierer med hvor omfattende endringen i markedet er. Små og mellomstore endringer kan man håndtere ved nedskaleringer og oppskaleringer av ulike avdelinger, eller ved å slå sammen og splitte enheter. En større endring i markedet vil som regel kreve en ny strategi, og hvis den nye strategien innebærer at man endrer retning eller introduserer en ny forretningsmodell så vil det som regel kreve at man også endrer måten virksomheten er organisert på.

– Hvordan vet man hvor stor markedsendringen er?

– Endringer kan være vanskelige å oppdage, og det kan være høy grad av usikkerhet til stede. Men der finnes måter å håndtere det på. Dersom det er snakk om nye produkter kan et selskap for eksempel investere litt, uten å gå alt for hardt inn. De kan utarbeide en modell, og klargjøre alt, slik at man kan iverksette den nye organiseringen hvis det kommer en bekreftelse på at det virkelig er en stor markedsendring i sving, foreslår Worren.

Fleksibilitet og framtidig endring

En markedsendring kommer sjelden alene. Mindre endringer oppstår hele tiden, mens de store endringene kommer en gang i blant. Når man håndterer en stor endring i markedet ved å omstrukturere, bør det ifølge Worren organiseres slik organisasjonen er bedre skikket til å håndtere de små og mellomstore endringene som oppstår i ettertid.

– Den nye strukturen bør først og fremst være skalérbar. Den må kunne regulere kapasiteten opp og ned avhengig av svingninger i markedet, og man bør kunne fjerne eller legge til nye produkter uten å måtte omorganisere igjen. Den bør også være desentralisert i den grad det lar seg gjøre. Beslutningsmyndighet bør delegeres til lokale enheter, noe som reduserer tiden det tar å reagere når endringer skjer. Som lokal leder trenger man da ikke å gå gjennom mange ledd for å få aksept for sine forslag, forklarer han.

Noen ting mener han likevel at bør holdes på et høyere nivå. Dersom et selskap er organisert etter segmenter eller region, så kan for eksempel desentralisert prising påvirke andre markeder selskapet befinner seg i, og føre en forskyvning av etterspørsel. Dette kan også gjelde ved en organisering etter produkt, dersom det finnes avhengighet mellom de ulike produktene et selskap tilbyr.

Typiske feil

En omstrukturering er ikke uten fallgruver. Som med så mye annet handler det om timing. Setter man i gang for raskt kan det gå galt, og venter man for lenge kan det være for sent.

– Dersom man setter i gang for raskt kan det være at man har tolket graden av endring som større enn den er, eller drastisk undervurdert kostnadene en omorganisering fører med seg. Det er ikke sikkert det er et reelt behov for en omorganisering og heller ikke sikkert at organisasjonen er moden for det, sier Worren.

– Den andre feilen er å overse endringer i markedet og å vente for lenge, slik at konkurrenter får et forsprang. Min erfaring er at svært få ledere har et brennende ønske om å omorganisere og flytte rundt på bokser på organisasjonskartet. De fleste er forsiktige folk, som gjerne venter litt for lenge heller enn å sette i gang for tidlig.

3 måter å organisere for innovasjon

En undersøkelse fra 2004, av Charles O'Reilly og Michael Tushman, fulgte 15 selskaper gjennom 35 innovasjonsforsøk i ni forskjellige bransjer. Organisering for innovasjon tar i hovedsak tre ulike former, og undersøkelsen viste at de varierte kraftig i effektivitet.

1. Funksjonell struktur: Endrer ikke strukturen, men plasserer innovasjonsinitiativet i de allerede eksisterende enhetene. I undersøkelsen lyktes 25 prosent av disse forsøkene.

2. Kryssfunksjonelle team: Oppretter en tverrfaglig prosjektgruppe som ansatte fra flere enheter jobber i på deltid. Også denne varianten gav en 25 prosent suksessrate.

3. Strukturell separajon: Innovasjonsarbeidet skilles helt ut, i en egen enhet, som har egne strukturer og får dedikerte ressurser. I undersøkelsen gav denne organiseringen en langt høyere sannsynlighet for å lykkes. Hele 90 prosent av initiativene gjennomført med denne varianten var vellykkede.

Kilde: Charles O'Reilly og Michael Tushman (2004)