Ledelse
- Advarer mot overdrevent feedback-fokus
Flere internasjonale selskaper har de siste årene gått for langt i å utsette de ansatte for detaljert, hyppig og hard kritikk. Det vinner de lite på.
Det skriver Marcus Buckingham, leder for people and performance research i ADP Research Institute, og Ashley Goodall, visepresident i Cisco systems i mars/april-nummeret av Harvard Business Review (HBR).
De mener å se en trend, og viser til Netflix som et eksempel, der de har innført metoder for ekstrem gjennomsiktighet og oppfordrer medarbeiderne til å gi hverandre kontinuerlig og krass kritikk.
Strider mot forskningen
Basert på forskning, blant annet på hvordan hjernen fungerer, hevder Buckingham og Goodall at dette ikke fremmer, men tvert imot hindrer produktivitet og læring.
De peker på at et overdrevent fokus på kontinuerlig feedback bygger på tre feilaktige oppfatninger:
1. Den som skal gi tilbakemelding vet bedre og kan vurdere andres prestasjoner objektivt.
Goodall og Buckingham viser til at folks vurderinger alltid er subjektive og varierende, og at vi aldri kan si noe presist om hvordan noen presterte, bare om hvordan det fungerte for oss.
2. Det å identifisere svake punkter og fokusere på å forbedre disse er den mest effektive måten å lære på.
Hjerneforskningen viser at det er mye lettere å videreutvikle sterke sider enn å forbedre de svake. Det viser seg også at fokus på kritikk og svakheter setter oss i en alarmberedskap og hemmer hjerneaktiviteten. Fokuserer vi i stedet på mestring, er hjernen mer åpen for læring, kreativitet og ny innsikt.
3. Det finnes en universell måte å prestere godt på, som alle kan strebe mot å mestre.
Her viser Buckingham og Goodall til at spesielt fremragende prestasjoner er unike fra person til person. Hver enkelt persons måte å utmerke seg på vil være ulik, og kan ikke kopieres fra andre.
Buckingham og Goodall mener derfor at man må tenke helt annerledes hvis man skal få medarbeiderne til å utvikle seg og bli virkelig gode.
Fokuser på fremragende prestasjoner
Her er deres tre råd:
Buckingham og Goodall skriver i innlegget i HBR at forskningen de har gjennomgått viser at vi ikke presterer godt når «noen forteller oss hvor vi står, hvor gode vi «virkelig» er og hva vi må gjøre for å reparere oss selv».
I stedet konkluderer de med at «vi utmerker oss når folk som kjenner oss og bryr seg om oss forteller oss hva de opplevde og spesielt når de ser noe i oss som virkelig fungerer»
