Jakten på det perfekte team

Edmondson er organisasjonspsykolog og professor i ledelse og styring ved Harvard Business School, og så nær du kommer en rockestjerne innenfor ledelsesfaget.

Dagens Perspektiv møter henne under Kompetansedagene til HR Norge 14.-15. mai, der hun er hovedattraksjonen på arrangementet som samler HR-sjefer og andre ledere fra hele landet.

Det er kø for å hilse på og ta selfies med professoren i pausene, og både konferansedeltakerne og de andre innlederne er opprømte over at hun endelig er i Norge.

Psykologisk trygghet

Edmondsons posisjon på ledelsesfeltet stammer fra at hun for 20 år lanserte begrepet «psykologisk trygghet» som en nøkkelfaktor for å få team og arbeidsplasser til å fungere optimalt. Siden den gang har både hennes egen og andres videre forskning bekreftet den avgjørende betydningen av denne faktoren.

Edmondson utga i fjor boka «The Fearless Organization», som oppsummerer forskningen på området og gir ledere tips om hvordan de kan få til dette i praksis.

Snublet over funnet

Overfor Dagens Perspektiv beskriver Edmondson det som at hun «snublet over» betydningen av psykologisk trygghet under et forskningsprosjekt i 1999.

– Jeg ble overrasket over hvor tydelige resultater som åpenbarte seg da jeg undersøkte hva som gjorde at noen team på et sykehus gjorde mange feil, mens andre gjorde få. Den absolutt viktigste faktoren viste seg å være om det var stor åpenhet og lett å innrømme feil. Teamene som var preget av dette presterte langt bedre enn team der folk var redde for å si ifra.

– Det handler om å rekke opp hånda

Denne studien ga opphavet til Edmondsons begrep «psykologisk trygghet». Det har vært toneangivende i mye forskning og litteratur om ledelse siden den gang.

– Hva innebærer detegentlig å ha et arbeidsmiljø preget av psykologisk trygghet?

– Det handler om at folk er trygge nok til å rekke opp hånda og ta ordet, spissformulerer Edmondson.

Hun beskriver psykologisk trygghet som et klima der arbeidstakerne føler at de kan uttrykke seg fritt: Stille spørsmål, dele bekymringer og fortelle om problemer og feil de har gjort, uten å være redd for å dumme seg ut eller bli sanksjonert på andre måter.

Ingen trygghet, ingen innovasjon

– Hva kan være grunnen til at et slikt klima er så avgjørende for hvilke team og hvilke virksomheter som lykkes?

– For det første handler det om at verden i dag er så kompleks og uforutsigbar, at bedrifter og organisasjoner hele tiden er avhengige av å forandre og fornye seg. Skal de klare det er de avhengige av å ha ansatte som engasjerer seg, uttrykker seg, stiller spørsmål og kommer med nye ideer. Da får du innovasjon og øker sjansen for suksess, forklarer hun.

Men det er også en annen viktig grunn til å sørge for at de at ansatte føler seg trygge på å snakke fritt.

– Mange konkurser og store feil kunne vært unngått hvis bedriftene hadde et annet klima internt. Når ansatte ikke tør å melde fra til sjefen om feil, faresignaler og problemer, kan ikke ledelsen gjøre noe med dem. Det er flere eksempler på store selskaper som har kommet i alvorlige problemer eller gått konkurs på grunn av en slik kultur. Mange internt har visst at det var noe galt, men i stedet for å melde fra har de forsøkt å skjule det for ledelsen.

– Folk holder for mye tilbake

Til tross for at verdien av psykologisk trygghet har vært kjent i fagmiljøene et par tiår, er det langt fra alle arbeidsplasser som er preget av en åpen og trygg kultur.

Edmondsons forskning tyder på at det er store forskjeller på ulike arbeidsplasser og ofte også på forskjellige team i samme virksomhet.

– Det varierer veldig. Men på de fleste arbeidsplasser holder folk alt for mye tilbake. De har ikke etablert en tilstrekkelig trygghet til å få fram det engasjementet de har potensiale for og de resultatene som følger med det, beskriver hun.

Strider mot naturlige instinkter

– Hvorfor er det så vanskelig å bygge et klima preget av psykologisk trygghet?

– Det strider mot våre naturlige instinkter. De fleste av oss ønsker å se bra ut i andres øyne. Vi ønsker å bli likt og å fremstå som kunnskapsrike og kompetente. Derfor kan det være vanskelig å si ifra at det er noe vi ikke skjønner, at vi ser ting på en annen måte eller at vi har gjort noe feil, forklarer hun.

Edmondson peker på at det kan være spesielt krevende å gå imot sjefen.

– Det er naturlig å være preget av hierarkiet på arbeidsplassen. For de fleste av oss er det en belastning å si imot sjefen eller innrømme for sjefen at vi har gjort noe feil. Det kan virke som en lettere utvei å ikke si noe.

Hun mener ledere må være klar over disse mekanismene, og bidra til at de ansatte overkommer bekymringen for hvordan de framstår i sjefens og kollegenes øyne.

Lykkes man ikke med det, får man ikke ut potensialet i de ansatte, og risikerer at ledelsen ikke får kjennskap til viktig informasjon.

Må motvirke eksterne faktorer

– Er det ekstra vanskelig å etablere psykologisk trygghet i situasjoner med høy arbeidsløshet eller rask omstilling, der arbeidstakerne er bekymret for å miste jobben?

Edmondson mener eksterne faktorer definitivt påvirker den psykologiske tryggheten arbeidstakere opplever.

– Det er naturlig at folk som er redde for å miste jobben føler seg mindre psykologisk trygge. Men som leder må du sørge for at det ikke fører til at de kvier seg for å uttrykke hva de mener. Du må formidle at det er når de engasjerer seg og bidrar med spørsmål, ideer og motforestillinger at de har størst verdi for virksomheten.

Kan man bli for trygg?

Edmondson møter av og til ledere som lurer på om ikke det kan bli for mye trygghet, om det kan gjøre at de ansatte slutter å strekke seg og gjøre sitt beste. Det avviser hun raskt:

– Man kan aldri bli for trygg. Psykologisk trygghet handler ikke om at folk skal slappe av eller holde seg innenfor komfortsonen. Det hender at folk er selvtilfredse eller ikke prøver hardt nok. Men frykt er aldri noe godt verktøy for å gjøre noe med det.

Hun mener at det da må helt andre metoder til, som å sette tydelige mål og få med de ansatte ved å inspirere til felles innsats. Utrygge arbeidstakere yter aldri sitt beste, slår hun fast.

– Frykt gjør at hjernen fungerer dårligere, det står i veien for kreativitet og produktivitet. Dessuten kaster man bort mye tid på å gruble på om det er greit å si ifra om ting.

Hvordan fjerne frykt?

– Hvor starter man, hvis man som leder vil skape et arbeidsklima preget av psykologisk trygghet?

– Start med å forklare hvorfor det er viktig for deg at medarbeiderne bidrar med spørsmål, kritiske tilbakemeldinger og forslag. Forklar at det er avgjørende for at virksomheten hele tiden fornyer seg og at problemer blir tatt tak i. Først når de skjønner at dette er viktig, kan de komme over den naturlige frykten for å si noe galt, forklarer Edmondson.

Videre beskriver hun en tretrinnsprosess for å skape en kultur der medarbeiderne tør å snakke fritt. For å få til det mener hun det kreves et kontinuerlig arbeid, det er ikke noe man kan se seg ferdig med etter en intensiv innsats.

Få på plass et godt språk

– For det første må man etablere en måte å snakke om arbeidet på, som motiverer til å rapportere og analysere problemer, feil og risikofaktorer. Hvilken terminologi man bruker har mye å si for hvordan man oppfatter virkeligheten. Ved å skifte fokus fra fordeling av skyld til betydningen av å kontinuerlig forbedre og lære for å gjøre ting bedre, legger man et godt grunnlag for et åpent klima, sier hun.

Men erfaringsmessig er ikke dette nok til at de ansatte kommer med sine bidrag.

– Det andre du må gjøre er å aktivt invitere medarbeiderne til å dele sine vurderinger og oppmuntre til uenighet. Du må vise at du er nysgjerrig på deres synspunkter og innspill ved å spørre dem direkte. Det kan også være lurt å legge til rette for innspill på strukturerte måter, som egne møter der de ansatte får være med og evaluere virksomheten, anbefaler hun.

Hvordan reagerer du?

Men den virkelige testen på om du ønsker innspill velkommen, handler om hvordan du responderer når de ansatte faktisk kommer med noe.

– Det tredje og minst like viktige steget handler om din egen reaksjon. Reagerer du med sinne eller avvisning når en medarbeider tar opp et problem, vil tryggheten raskt forsvinne, forteller hun.

En leder som ønsker åpenhet må derfor sørge for å gjøre det til en positiv opplevelse for medarbeideren å komme med en krevende sak. Vedkommende bør få anerkjennelse for å legge problemene på bordet og bringe fram verdifull informasjon, uansett hvordan lederen tenker å følge opp innholdet i saken.