– Må tørre å si nei til kvalifiserte mannlige søkere

Da den ambisiøse amerikaneren først tråkket opp i Microsoft sine fargerike kontorlokaler på Lysaker for tre år siden var det et stereotypisk bilde av teknologibransjen som møtte henne: en stor majoritet med hvite menn. Hun satte raskt mangfold på agendaen for å få bukt med dette ensidige bildet.

– En ensidig sammensetning av mennesker kommer til å påvirke oss negativt på utrolig mange fronter i den digitale revolusjonen vi nå er inne i. Her er det viktig at jeg som leder går foran og viser at mangfold er kritisk for virksomheten, sier hun bestemt.

Albuene er godt plantet på bordet foran henne, fingertuppene er samlet og peker tydelig i en bestemt retning.

Da Lein-Mathisen begynte å sette sammen ledergruppen bestemte hun seg for at den skulle ha en sterk kvinnerepresentasjon. I dag er seks av 11 i ledergruppen kvinner.

– Når du tar arbeidet med å finne like mange fremragende kvinner som menn på alvor, må man jobbe enda mer målrettet i rekrutteringsprosessen fordi dette er en bransje hvor det rett og slett utdannes færre kvinner enn menn, forklarer hun.

På under to år har Microsoft økt den totale kvinneandelen i selskapet fra 24 til 34 prosent.

Lein-Mathisen forteller at hun opplever at nordmenn snakker om utvikling og handling som noe som burde skje steg for steg. Dette tankesettet er hun sterkt uenig i.

– Vi lever i en tid hvor ting skjer hurtig og flere bransjer blir «forstyrret» av store omveltninger. Å skape mangfold nå, er avgjørende, sier hun.

For en stund siden hadde Microsoft tre ledige stillinger som måtte fylles raskt. De intervjuet 26 søkere og de eneste som var kvalifiserte for jobben var menn. Da fikk selskapett virkelig testet sine verdier. Selv om tiden var knapp, mener Lein-Mathisen at det i nettopp slike situasjoner det er viktig å stoppe og ikke forhaste seg selv om man desperat trenger å fylle stillingene. I stedet gikk selskapet tilbake et skritt i rekrutteringsprosessen for å finne flere kvalifiserte, kvinnelige søkere.

– For å øke kvinneandelen må man tørre å si nei når de eneste kvalifiserte søkere på en stilling er menn. Det finnes garantert kvalifiserte kvinnelige kandidater, og det er vår oppgave å finne dem.

Microsoft gjorde et valg om å holde de aktuelle stillingene åpne i fire til seks måneder til for å lete grundigere for igjen å skape mer mangfold.

– Som leder må du bestemme deg for at kjønnsbalanse og mangfold er fundamentalt viktig for organisasjonen. Det er nettopp det teamet mitt har gjort. Noen ganger må man gå den ekstra mila i rekrutteringsfasen for å oppnå det man vil. Vi vil tiltrekke oss og løfte opp fremragende kvinner og da må vi bruke den tiden det tar for å gjøre det.

Lete utenfor boksen

Mangfold kan være så mangt – det kan være snakk om kjønn, etnisitet og utdanning. Norgessjefen er ikke bare ute etter å øke kvinneandelen i selskapet, men også få inn folk med ulike ferdigheter og tverrfaglige utdanninger.

– Vi vil ha nordmenn, folk med erfaring fra utlandet og folk med utenlandske pass, sier Lein-Mathisen.

Det er et faktum at det ikke er nok kvinner å finne innen fagområder som IT sikkerhet og skybasert arkitektur, noe Microsoft satser stort på om dagen. Gjennom programmer ulike rekrutteringsprogrammer ser teknologiselskapet på måter de kan jobbe med universitetene for å rekruttere kvinner til disse programmene.

– Vi leter også utenfor den vanlige IT-boksen. De som studerer finans er komfortable med tall. Hvis man krysser det med datavitenskap og maskinlæring har man en ny kilde til talentene, sier hun opprømt.

Mange som jobber i Microsoft har klassisk teknologibakgrunn, men flere og flere med andre bakgrunner kommer inn som et friskt pust.

– Vi har lærere, folk som kommer fra humaniora, økonomer, advokater og markedsførere. Vi har oppnådd stor suksess med å hyre inn folk med forskjellige bakgrunner. De som har et brennende ønske om å bruke teknologi for å utgjøre en forskjell er mennesker vi ønsker at skal jobbe for oss.

Konflikt kommer med mangfold

Mangfold fostrer debatter og ulike synspunkt. Dette kan noen ganger resultere i opphetete diskusjoner. Noen vil kanskje kalle det en konflikt. Lein-Mathisen stusser derimot over at ordet «konflikt» utelukkende ofte blir assosiert med noe negativt.

Norgessjefen mener det handler om å være komfortabel i de diskusjonene som blir beskrevet som «konflikter».

– Hvis alle i et rom er enige, er det mest sannsynlig at noen ikke sier hva de mener. Inviter inn alle til å tenke på hva som er positivt og negativt ved de ulike ideene.

Inkludering står høyt på agendaen for Microsoft om dagen.

– Du skal ikke bare bli invitert på festen, men også spurt om å danse. Konflikt og mangfold går hånd i hånd. Hvis man ikke får inn ulike synspunkter, vil nok ikke bedriften din utvikle seg noe særlig.

Ikke overførbart

Da Lein-Mathisen kom til Microsoft var organisasjonen midt oppe i en enorm omstillingsprosess.

– Så lenge man sprang, var livet bra. Hvis du så opptatt ut, så gjorde du mest sannsynlig noe riktig. Det er feil. Vi trenger et tydelig mål og vi må tørre og være uenige med hverandre, sier hun.

Lein-Mathisen har tidligere jobbet innenfor industri, legemiddelbransjen og med forbrukerprodukter. Da hun ble tilbudt toppjobben i Microsoft måtte hun spørre seg selv hva hun kunne tilby et teknologiselskap, siden hun selv aldri hadde sett på seg selv som en overentusiastisk når det gjaldt den neste store teknodingsen.

Tidligere var Lein-Mathisen det hun beskriver som en typisk «vite-alt-leder». Hun hadde jobbet i alle leddene i virksomheten – fra det å være selger til å lede avdeling og operasjoner i forskjellige land. Den type lederstil kan man ikke overføre til et teknologiselskap.

– Her vet jeg ikke alt som foregår til enhver tid. Det vil alltid være noen i organisasjonen som vet mye mer enn meg om en spesiell del av det vi driver med. Ingen har oppskriften på å lede et selskap i en bransje som utvikler seg så raskt som vår gjør i dag.

Hamburger-lederstil

– Hvordan vil du beskrive lederstilen din?

– Jeg har en amerikansk, kanskje litt merkelig, hamburger-analogi. En leders oppgave er å være brødet på hamburgeren. Ledere skal tilrettelegge forholdene slik at alt i midten kan være det beste det kan være. Brødet er selve grunnlaget som holder alt det andre på plass slik at det ikke havner på gulvet. Du kan være kreativ og putte alt du ønsker i midten av hamburgeren, sier hun.

For henne handler lederskap om klarhet og det å finne en tydelig Nordstjerne å følge.

– I en usikker verden må ledere velge seg en Nordstjerne. Selv om man må operere med en del usikkerhet, burde ledere ha en klar retning på hvor de ønsker å ta organisasjonen. For Microsoft handler det om å være verdens beste skybaserte plattform.

Hun mener det er umulig å lage en konkret oppskrift på hvordan bedriften skal få det til, men at en fin måte å begynne på som leder er å gi opp mye av kontrollen og huske på det du ikke vet.

– Du må tillate frihet.

Hente kompetanse utenfra

Arbeidslivet er inne i en dramatisk endring. Spesielt gjelder det innenfor teknologibransjen. Microsofts ansatte må hele tiden lære seg nye ting, og de må hente inn hjelp utenfra fra mennesker som har annen kompetanse.

– Jeg tror ikke på å kun forfremme ledere internt lenger. Vi trenger også påfyll, ny input, ny kunnskap og nye perspektiver.

Lein-Mathisen startet karrieren sin i et selskap hvor de mente at selve definisjonen på å være mislykket var hvis man søkte rådgivning og kompetanse utenfor selskapet. Da hadde man som selskap mislykkes.

– For meg betyr det å bevege seg i sneglefart. Alle ledere må være klar over at vi trenger en miks av kompetanse for å overleve i fremtiden. Ofte må man søke kompetanse andre steder for å supplementere.

Når Lein-Mathisen rekrutterer, ansetter hun helst folk som skaper klarhet, gir energi, inspirer andre til å lære og som er fornøyd med å ikke være den smarteste personen i rommet og som heller klarer å få fram det beste i andre mennesker.

– Den sikreste måten å dø på som selskap, er hvis vi blir sittende å tenke på alt vi vet fra før av.

Japansk hierarki

Forskjellige land har sine egne signifikante ledelseskulturer. Dette har Lein-Mathisen fått kjenne på etter å ha jobbet i en rekke ulike land og verdensdeler i løpet av karrieren.

– Tyskere er fantastiske til å planlegge og de tar hierarki veldig seriøst sammenlignet med nordmenn. For dem er trygghet viktig.

I Japan er det en svært kompleks oppgave å få frem sannheten i en ledergruppe fordi folk ha utrolig mye respekt og frykt for lederen, ifølge Lein-Mathisen. Det er ikke mye mangfold i ledergruppene og svært få kvinner.

– Jeg ble sjokkert over mangelen på mangfold i Japan sammenlignet med andre plasser jeg har bodd i verden, sier hun og gir et eksempel:

La oss si det sitter ti profesjonelle menn og to kvinner rundt et bord. Kvinnene sa ingenting, til og med når de ble spurt var det veldig vanskelig for dem å ytre seg. I pausene var det vanlig at de gikk fra sine profesjonelle roller til å servere te til sine mannlige kollegaer.

Flinkere til å utrykke seg

Den amerikanske lederstilen blir på mange måter en stereotypi. Lein-Mathisen har jobbet i to internasjonale selskaper som var lokalisert i Midtvesten i USA, der hadde de ifølge henne en utrolig høy grad av respekt for hverandre.

– I Norge tenker vi at folk kan få sparken over natten i USA hvis selskapet ikke har behov for dem lenger. På Vestkysten føler ingen, verken ansatte eller arbeidsgivere seg forpliktet til hverandre. Midtvesten derimot, er mye mer likt den norske arbeidskulturen, ikke like ekstrem, men mer likt enn Vestkysten, sier hun.

Det Lein-Mathisen liker med amerikanere er at de utrykker seg selv i mye større grad enn nordmenn. Mesteparten av tiden mener hun det er en positiv egenskap.

– Jeg elsker også ambisjonsnivået til amerikanere, det fins ikke et snev av Janteloven i deres tenkemåte. Evnen til å drømme stort og snakke om det, liker jeg godt. Jeg har troen på den energien man utstråler med det ambisjonsnivået. Jeg tror det er en positiv kraft. I Norge vil man ikke skille seg ut på samme måte. Her skal alle løfte selskapet sammen.

Da hun først kom til Norge intervjuet hun personer som ønsket å jobbe som selgere. Etterpå måtte hun ta seg et par runder med HR-direktøren for å forstå hvorfor mennesker som ønsker å jobbe med salg ikke klarer å selge seg selv.

– Det var nesten flaut for dem. På det tidspunktet skjønte jeg ingenting. Etter å ha bodd her i mange år, kan jeg forstå hvordan de følte seg.

Hun tror at man vil få det beste resultatet og fremgangen hvis man kombinerer den norske og amerikanske arbeidskulturen.

Forelsket seg

Etter å ha jobbet fire år i London for Eli Lilly and Company fikk Lein-Mathisen spørsmål om hun ønsket å bli Norgessjef for legemiddelselskapet. Hun viste svært lite om landet og trodde det var minusgrader året rundt.

– Jeg var litt i sjokk fordi jeg aldri hadde vært i Norge. Men så forelsket jeg meg i landet. Det var et par stereotyper jeg måtte komme meg over.

Det skulle bare ta et år før hun på nytt forelsket seg, denne gangen i mannen som hun skulle ende opp å gifte seg med og få to barn sammen med. Selv om hun på et senere tidspunkt valgte å jobbe for selskapet i Tyskland, klarte de å få avstandsforholdet til å fungere. For åtte år siden flyttet hun permanent tilbake til Norge og kjøpte seg hus sammen med mannen.

– Da jeg først kom hit var jeg en veldig ambisiøs amerikaner. Det å bli eksponert for et helt annet tankesett skjedde på et viktig tidspunkt i livet. Alle hadde et helt annet perspektiv på livet enn det jeg var vant til. Hobbyer er en viktig del av livet til nordmenn på samme nivå som en jobb er viktig.

Den travle amerikaneren føler sjeldent på presset til å skru av jobben og resten av verden. Hun trenger ikke se på telefonen hele tiden, men det er et bevisst valg.

– Jeg liker det og trenger ikke stenge meg inne i en hule, men du må prioritere tiden din.