– Norske ledere består koronatesten

Siden mars har mange ledere etter beste evne forsøkt å støtte sine ansatte under helt nye rammebetingelser.

Nye tall innhentet av HR Norge og analyseselskapet Kantar tar temperaturen på hvordan de har klart seg.

Mer enn bestått

Arbeidslivsundersøkelsen Alx er gjennomført hvert halvår siden 2015 med et representativt utvalg på over 1000 norske arbeidstakere. Siste runde ble tatt opp i slutten av september i år, et halvt år inn i koronakrisen.

Og resultatene tyder på at norske ledere får mer enn bestått.

– Undersøkelsen viser at norske ledere har bestått koronatesten. De har klart å lede og ta vare på folka sine under pandemien, sier daglig leder Even Bolstad i HR Norge.

Arbeidstakerne har blitt bedt om å vurdere sine lederes evne til å sette klare mål, ivareta meninger og innspill og gi tilbakemeldinger som motiverer de ansatte. Dessuten har de blitt spurt om lederen deres gjennomfører endringer på en god måte.

Bedre enn før korona

På alle disse punktene vurderer de ansatte ledernes prestasjoner som bedre enn før koronapandemien og også bedre enn tidligere år (se figur).

Blant annet har andelen som mener lederne gjennomfører endringer på en god måte økt med tre prosentpoeng, fra 66 i fjor til 69 prosent i år. Og andelen som mener lederne ivaretar innspill og meninger på en god måte har i samme periode økt fra 68 til 70 prosent.

Økningen er på mellom en og to prosentpoeng, men det er signifikante og tydelige utslag, bekrefter organisasjonspsykolog Harald Sørgaard-Djupvik, som har hatt ansvaret for undersøkelsen i Kantar.

Bolstad er imponert over tilbakemeldingene norske arbeidstakere gir sine ledere i rapporten.

– Det var ikke gitt at lederne skulle få så positive tilbakemeldinger etter en periode der de ansatte har sittet spredt på hvert sitt hjemmekontor og alle skulle ta i bruk nye digitale plattformer, sier han.

Kriseforståelse

Når lederne vurderes som enda bedre enn tiden før koronapandemien, tror Bolstad det kan skyldes at det siste året har vært en unntakstilstand.

– Alle har sett at vi har stått i en krise, og forventningene til lederne har nok også vært noe lavere på grunn av det. Tallene viser i hvert fall at lederne har innfridd de ansattes forventninger og vel så det, sier han.

Bolstad mener at undersøkelsen bekrefter at digital medarbeideroppfølging og kommunikasjon over skjerm fungerer. Dessuten styrker resultatene tanken om tillitsbasert ledelse, mener han.

– De ansatte har blitt nødt til å styre dagene mer selv og drive mer selvledelse. Og vi ser at det går fint. Det er noe å ta med seg videre, mener han.

Leder best på avstand?

Undersøkelsen viser at i over kant av en tredjedel av arbeidstakerne aldri jobbet på hjemmekontor, fordi jobben deres ikke egner seg for det. Om lag en tredjedel hadde hjemmekontor tidligere under pandemien, men er nå tilbake på kontoret og om lag en tredjedel jobber fortsatt mye på hjemmekontor.

Det er de som fortsatt jobber mye hjemme som vurderer lederne sine aller mest positivt. Jo flere dager i uka de jobber hjemme, jo mer fornøyde er de med lederne sine.

– Hvordan tolker dere det? Er norske ledere best på avstand? Er digital ledelse bedre enn å være på samme sted?

– Dette er nok også et uttrykk for at de som kan ha mye hjemmekontor ofte er arbeidstakere med høy utdanning og inntekt – det er folk som uansett jobber ganske selvstendig. Da blir man kanskje ikke så lett frustrert over lederen sin, mener Bolstad.

– Ledere trenger hele registeret

Bolstad og Sørgaard-Djupvik mener norske ledere bør ta med seg erfaringene fra koronatiden og ikke bare gå tilbake til måten de drev virksomheten på før.

Selv om fjernledelse og hjemmekontor har fungert godt, mener de det beste er en kombinasjon av fleksibiliteten og friheten ved hjemmekontoret og det å møtes fysisk på kontoret innimellom.

Flere undersøkelser har vist at ikke alle arbeidstakere har taklet hjemmekontorsituasjonen like godt, som blant annet undersøkelsen Institutt for samfunnsforskning gjorde i mai i år.

– Man må finne en smart kombinasjon. Når alle jobber hver for seg kan det kollektive bli skadelidende i lengden. Ledere må ha hele registeret og vite når de kan overlate arbeidet til den enkelte og når de må samle kollegiet til felles prosesser, sier Harald Sørgaard-Djupvik i Kantar.