Mange lederoppgaver kan automatiseres, men utvikling av medarbeidere er fremdeles en «menneske-jobb»

I prinsippet kan 22 prosent av lederoppgavene automatiseres med teknologi som allerede er kjent, skal vi tro en analyse danske Djøf har gjort med bakgrunn i data og metodikk fra McKinsey.

Djøf er en organisasjon for jurister, økonomer og folk med samfunnsvitenskaplig bakgrunn, og analysen de har gjort tar for seg de oppgavene som medlemmene beskjeftiger seg med i arbeidslivet. Konklusjonen er at den oppgaven som har aller størst automatiseringspotensial i denne gruppen, er ledelse.

• VIDEO: Endringsledelse

Ikke all ledelse kan automatiseres

Men lederes oppgaver spenner vidt, og det er ikke alle ledelsesoppgaver som kan automatiseres, konstaterer Djøfbladet i sin omtale av analysen.

Professor Philipp Schröder ved Institut for Økonomi ved Aarhus Universitet anslår i et intervju med bladet at rundt 80 prosent av de lederoppgavene som handler om å samle inn, analysere og tolke data, kan automatiseres, mens potensialet kanskje bare er fem prosent når det kommer til det å holde kontakt med ulike interessenter (stakeholders). Når det gjelder utvikling av medarbeidere, mener Schröder at automatiseringspotensialet er null.

Ledelse er i denne sammenhengen definert som å lede mennesker eller prosesser (management). Ifølge Schröder ligger det største automatiseringspotensialet i prosessledelse. I ’menneskeledelse’, er antagelig automatiseringspotensialet svært lite. Professoren tror ikke at ledere kommer til å mangle oppgaver framover, men viser til at oppgavene kommer til å endre seg.

• LES OGSÅ: Én av tre mener ledelsen ikke lykkes med omstillinger

Redningen for mellomledelse?

Insead-professor Quy Huy har, i et innlegg hos Insead Knowledge som Dagens Perspektiv tidligere har omtalt, tatt til orde for at vi bør se på automatisering som en mulighet til å frigjøre menneskelig lederskap. Etter å ha jobbet med strategisk endring i organisasjoner i 20 år, er professoren sikker på at ledelse utført av mennesker blir viktig framover. Årsaken, mener han, er at gode mellomledere er det mellomleddet som faktisk kan få nødvendige endringer til å skje.

For å øke sannsynligheten for å lykkes med endringer, er selskapene avhengig av det professoren omtaler som et sofistikert, følelsesmessig engasjement fra ledere, og da spesielt fra mellomlederne, som er de som jobber opp mot medarbeiderne i frontlinjen.

Han viser til at medarbeidere som får lite emosjonell oppmerksomhet fra lederne sine bare går halvhjertet inn i endringsprosesser, og dermed reduseres sjansene for å lykkes. Emosjonell oppmerksomhet fra ledere betyr i denne sammenhengen ikke at lederne alltid skal være positive og gi ros, men at de er i stand til å lese negative følelser hos folk og klarer å forandre dem til positiv energi. Maskiner er ikke i stand til å vise empati, og selv om de skulle være programmert til å vise empati så har det liten virkning, all den tid folk vet at de snakker med en maskin, argumenterer Quy Huy hos Insead Knowledge. Hans konklusjon er at selv ikke intelligente maskiner kan erstatte de beste lederne.

Automatisering krever at selskapene ansetter toppfolk innenfor teknologi. Dette er langt på vei selvgående folk, men topptalentene er også mennesker som trenger emosjonelt støttende og oppmuntrende ledere, minner Quy Huy om.