Skoler, sykehjem og sykehus lærer av bilindustrien

I Norge har effektivitets- og forbedringsmetodikken Lean de siste årene spredd seg fra fabrikker og industri til sykehus, skoler og sykehjem.

Hydro bruker Lean i aluminiumsproduksjonen, gjennom et egenutviklet produksjonssystem, og ifølge Lean Forum Norge reduserte verket på Karmøy redusert kostnadene med 90 dollar per tonn produsert aluminium. Antallet reklamasjoner er redusert. Kirurgisk avdeling ved Sykehuset i Lillehammer har ifølge NRK gjennom forbedring av arbeidsrutiner redusert ventetiden med 30 prosent for ryggpasienter. Bærland skole i Rogaland har ryddet bort tidstyver og etablert forbedringsgrupper. I løpet av ett år har skolen iverksatt over 550 forbedringstiltak.

Hva er egentlig Lean? Og - er det gitt at det gir gode resultater?

• LES MER:Bærland skole fjernet tidstyver

Jobber smartere

Noen forskere laget for en del år tilbake en grunnoppskrift for Lean basert på arbeidsmåtene til bilprodusenten Toyota (se faktarute), men det finnes ikke én fasit på Lean.

Lean er en filosofi/arbeidsmåte som handler om å skape verdi for kunder og/eller brukere gjennom best mulig flyt og minst mulig sløsing i produksjonen.

Virksomhetene finner sin måte å gjøre det på, og for å finne de beste løsningene, tar man utgangspunkt i de som jobber tettest på problemene. Det er de som vet hvor skoen trykker. Det lages underveis standarder for kvalitet. Deretter måles innsatsen opp mot standarden. Man blir imidlertid aldri ferdig med Lean. Målet er kontinuerlig forbedring. I en produksjonsbedrift kan man eksempelvis flytte på maskiner og endre arbeidsmåter for å få bedre flyt i produksjonen. I det offentlige kan man endre arbeidsmåter for å få ned ventetider. Hensikten med Lean er å skape økt kvalitet og effektivitet, orden og flyt. Et viktig grep i så måte er å kvitte seg med unødvendige aktiviteter som ikke skaper verdi for kunde/-bruker, det være seg unødvendige møter, rapporter, produksjonsledd, unødvendig feilproduksjon etc.

– Flere og flere

Det finnes ingen statistikk for utbredelsen av Lean, men konsulenter og forskere Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med melder om økende interesse og utbredelse til stadig flere områder, herunder offentlig sektor, tjenesteyting og produktutvikling. Organisasjonen Lean Forum Norge, som ble stiftet i 2009, har nå et sted mellom 1500 og 2000 medlemmer. I forumets styre sitter det representanter fra blant annet NHO, LO, Norsk Industri, Sintef og Arbeidsforskningsinstituttet. Norges Forskningsråd og Innovasjon Norge er observatører. Styreleder Ottar Henriksen sier at interessen for Lean er oppadgående.

– Globaliseringen og økte krav om å være konkurransedyktig, gjør at Lean-tankesettet og metodikken preger de fleste næringer. For flere og flere bedrifter blir det vanskeligere å overleve hvis de ikke gode på drift og innovasjon. Det blir viktigere å få medarbeidere til å tenke kontinuerlig forbedring og stegvis innovasjon. Det ser ut til at virksomheter som behersker Lean er flinkere til å være innovative, takle store sprang og uventede nedturer, sier Henriksen, som til daglig er prosjektdirektør Sintef Raufoss Manufacturing. AS.

Gode og dårlige resultater

Monica Rolfsen, instituttleder ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, er prosjektleder for forskningsprosjektet Lean operations. Rolfsen har jobbet med Lean i 25 år, og ga i år 2000 ut boken Trendenes tyranni, som handlet om trender i produksjon og arbeidsliv. Hun fastslår at Lean ikke er en døgnflue.

– Lean var stort tidlig på nittitallet. Deretter fulgte det noen år hvor industrien jobbet med verktøyet mer i det stille, før Lean ble stort igjen i årene 2006-2007, sier Rolfsen.

– Hva vet dere om resultatene? Er Lean en -metodikk som virker?

– Vi har ingen helhetlig oversikt, men det er mange bedriftseksempler på at det virker og det er mange bedriftseksempler på at det ikke virker.

Hva har verdi?

Rolfsen tror at Lean har overlevd som trend fordi den har mer innhold enn en del andre trender. Det handler om kundeverdi, menneskelige -verdier, smarte prosesser og at man skal fjerne sløsing.

– Skal du forandre en virksomhet ved hjelp av Lean må du imidlertid mene det, og du må være villig til å jobbe med det over tid. Hvis du tenker det som et prosjekt du snart er ferdig med, er det stor sannsynlighet for at du mislykkes. Lean-filosofien må gjennomsyre alt du gjør, sier forskeren, som viser til at for å lykkes, må man identifisere og prioritere det er som virkelig har verdi for akkurat dine kunder eller brukere.

– Et sykehjem på Raufoss så at noe av det som har aller størst verdi for brukerne er at de får nok tid sammen med de ansatte. De fjernet en del møter og administrasjon, og klarte å frigjøre tid. Dermed fikk de ansatte tid til å sette seg ned og snakke med brukerne. Lean kan tolkes på mange måter, og det gjelder å komme innunder slagordene.

– Skikkelig dårlige eksempler

– Den feilen mange gjør, er å redusere Lean til noen teknikker. Lean kan handle om å rydde og fjerne unødvendige ting, men hvis du ikke har med deg hele tankesettet om kontinuerlig forbedring, vil effektene forsvinne etter en stund. Dette handler om å hele tiden være opptatt av hvem kunden er og hva verdien er for dem. Alt annet skal man slutte med. Dette er krevende, og det er hele veien viktig å få de ansatte til å medvirke. Også der er det mange som ikke lykkes, sier Rolfsen.

– Effektivisering, standardisering og målinger. Er det ikke fare for at dette blir en stressende samlebåndsfilosofi der man glemmer den enkelte medarbeider?

– Det kan bli en samlebåndsfilosofi hvis man gjennomfører Lean på en dårlig måte. Ideen er imidlertid at man hele tiden skal engasjere ansatte i forbedring av arbeidsprosesser.

– Hva vet dere om arbeidstageres reaksjoner på Lean?

– Igjen, det avhenger av hvordan dette gjøres. Det finnes bedrifter som har jobbet med dette i 30 år og er veldig flinke til å få de ansatte med på laget. De verste eksemplene på motstand har vi sett i organisasjoner som har hentet inn eksterne konsulenter som har dårlig tid og kun ser Lean som et prosjekt som skal gi kjappe gevinster. Det finnes noen skikkelig dårlige eksempler der konsulenter kommer inn, gjør endringer og tar ut forbedringspotensialet med en gang, eksempelvis ved å si opp masse folk. Da er det ikke forankret blant de ansatte, og det gir ingen langsiktig kulturendring.

Viktig involvering

Henrik Finsrud fra Arbeidsforskningsinstituttet, er – som Monica Rolfsen – en av forskerne i forskningsprosjektet Lean operations.

– Jeg anbefaler ingen å bruke Lean som en hurtig løsning for å forbedre resultatet i neste kvartal. Da bommer man gjerne på involveringen. Vellykkete leanprosesser dreier seg om å bygge kultur for kontinuerlig forbedring, og det krever et langsiktig perspektiv, sier Finsrud, som råder ledere til å være seg bevisst hvilke typer jobber endringsprosesser skaper.

– Hvis oppgaver fjernes eller settes sammen på nye måter, gjelder det å tenke over: Er dette fortsatt en god jobb for arbeidstageren? Kan han eller hun ha gode kollegiale relasjoner? Kan vedkommende lære noe? Er det fortsatt mulig å treffe beslutninger knyttet til jobben?

Ikke overlat alt til konsulentene

– En kritikk mot Lean er at det kan bli en samlebåndsfilosofi der man er mer opptatt av tempo, standarder og målinger enn av mennesker?

– Å bruke Lean til økt styring og kontroll, er en feil noen gjør, og de lykkes ikke. Prosessene blir dårlige, medarbeiderne i organisasjonen får ikke eierforhold til prosessene og det går ut over trivselen. Under slike forhold får du ikke til selvgående, kontinuerlig forbedring, sier forskeren, som anbefaler å involvere ledere og ansatte fra starten av. Han mener at det også kan være lurt å opprette en styringsgruppe/samarbeidsgruppe hvor ansatte er representert.

Forskeren advarer mot å la Lean-prosessen bli for ekspertdrevet.

– Hvis eksterne konsulenter driver hele prosessen, uten at organisasjonen forstår essensen, får du ikke til kulturbygging. Organisasjonen må forstå og lære, og de må oversette Lean-prosesser til sin egen kultur og hverdag for å lykkes. Ukritisk anvendelse av metoder og teknikker fungerer ikke.

– En vekkelse

Bjarne Berg Wig, forfatter av den nye boken Lean. Ledelse for lærende organisasjoner, underviser i kvalitetsledelse og Lean-ledelse ved Høgskolen i Bergen. Han har jobbet med Lean i flere tiår, først i Hydro og deretter som konsulent i ulike bransjer, fra skipsbygging til media.

– Lean er nærmest blitt en vekkelse, og både private virksomheter og kommuner hopper på dette toget. Et gjennombrudd eller vendepunkt for Lean får du imidlertid først når Lean og kontinuerlig forbedring går fra å være små lommer av entusiaster i bedrift eller kommune til å bli normalen. Lean handler om å bygge lærende organisasjoner, og i den prosessen skal lederne være mer støttende enn styrende. En nøkkel i kvalitetsledelse er at lederen stiller spørsmål.

To pasienter

I boken sin illustrerer Bjarne Berg Wig behovet for gode prosesser med eksempel som er blitt brukt av Lean-ekspert Niklas Modig. Det handler om to kvinner som begge oppdager en kul i brystet. Den ene får diagnosen 42 dager etter hun oppsøker fastlegen. Den andre oppsøker en klinikk for alt-i-ett-brystundersøkelse og får diagnosen to timer etter det første møtet med sykepleieren.

I begge tilfeller er det dyktige sykepleiere, laboranter og leger som jobber med pasientene. Det er måten arbeidet er lagt opp på, prosessene, som er forskjellige. Flyteffektivitet, som er en av pilarene i Lean, setter kunden, eller i dette tilfellet pasientens, nytteverdi i sentrum og organiserer aktivitetene ut fra dette.

– Når vi jobber med denne typen problemstillinger, tar vi utgangspunkt i vanlige prosesser og spør: Hva er det som gjør at vi må vente? Er det unødvendig transport, unødvendig lagring, er det feilretting eller opphoping i køer? Jeg sitter på hundrevis av slike analyser. Ofte er det slik at i 80 prosent av den tiden en prosess tar, skjer det ingenting som har verdi for kunden.

Visuelle tavlemøter

Berg Wig understreker at det er mange ting i prosesser man ikke kan fjerne, men det gjelder å ha kontroll over prosessene, systematisere, måle og visualisere mål og måloppnåelse. En kortversjon av denne visualiseringen forgår gjennom tavlemøter.

– Ved å ha korte tavlemøter ofte, ser man hvor man til enhver tid befinner seg i forhold til de målene man skal nå, og kan justere aktiviteten deretter. På en fotballbane ser du hva som skjer. I saksbehandlingsprosesser er det ikke like lett. Da må du visualisere med noen prosessmål, slik at du får bedre kontroll. Du tar dagspulsen på virksomheten, og er det mangler, kan du raskt sette inn tiltak slik at det ikke blir ytterligere venting, sier Berg.

Han forteller at en nøkkel for å få til denne flyten er at medarbeiderne i de ulike delprosessene, gjennom visualisering, har god samhandling og selvkontroll. Dette erstatter gammeldagse byråkratiske kontrollsystemer ovenfra.

– Her er det kirurgene, sykepleierne eller de andre medarbeiderne selv som skal ha styringen på prosessen.