Tør du å gi dine ansatte full frihet?

Det er ikke overflod av mennesker på Bakken & Bæcks kontorer på Carl Berner i Oslo en onsdags ettermiddag. Mange holder fortsatt koken på kontoret, men mange jobber også fra andre steder – og til andre tider. Noen jobber på egne prosjekter, andre for kunder. Det er sånn det skal være her. Her jobber de ansatte når de vil og hvor de vil Sammen og alene. De har en egen håndbok som sier det.

Sånn må det kanskje være i en framoverlent og forholdsvis nystartet teknologibedrift? Frihet, kreativitet, lek, gratis lunsj, sitte på café og jobbe.Resultatet er selvgående og koordinerte team.

Er dette eksklusivt for små og mobile virksomheter som går godt, eller burde alle få nyte godt av en slik jobbautonomi?

For det finnes haker ved denne måten å jobbe på. Koordineringsproblemer kan gjøre krisesituasjoner vanskelige å håndtere, sier NHH-professor William Brochs-Haukedal.

En fleksibel gründerbedrift

Bakken & Bæck er et digitalt studio som utvikler digitale produkter og løsninger for kunder, i tillegg til egne produkter. De er 38 ansatte, 14 forskjellige nasjonaliteter, på fire forskjellige steder i fire forskjellige land. De jobber prosjektbasert i team, og de ansatte er selv med på å velge hvilke prosjekter de vil jobbe på.

De velger også når og hvor de skal jobbe. Det står svart på hvitt i håndboka deres. Ansatte er sin egen herre når det gjelder å definere sin egen åttetimersdag. Ansatte kan jobbe fra andre steder enn kontoret noen dager i uken hvis de vil det, så lenge de er tilgjengelige for prosjektteamet sitt. Ansatte velger også fritt når de tar ut ferien sin.

Det er egentlig bare én regel: sjekk med teamet ditt først.

Tanken er at denne typen frihet på jobben skal tiltrekke seg de dyktige menneskene og holde på dem, samtidig som det skapes trivsel og gode prestasjoner.

– Det som presenteres i håndboka er både et trekkplaster for å tiltrekke seg talentene, men også det som gjør at talentene blir værende. Det gjør at vi greier å rekruttere folk som liker jobben sin, som både får og liker ansvar, og som får eierskap til både selskapet og prosjektene, sier Gunvor Bottheim, head of people and culture – hos Bakken & Bæck.

Hun presiserer at den omtalte håndboka også er i kontinuerlig utvikling sammen med de ansatte.

– Hvis vi ser at det er ting vi må justere på, så gjør vi det i felleskap.

Tillitsbasert praksis

Anders Dysvik, professor i organisasjonsatferd ved Handelshøyskolen BI, stiller seg bak dette. Fleksibilitet i arbeidstid, hjemmekontor, ferier og valg av egne prosjekter er alle bestanddeler i det han kaller en tillitsbasert organisasjonspraksis.

– Man ansvarliggjør og viser tillit gjennom denne typen autonomi. Da vil man tiltrekke seg ansatte som oppfører seg ansvarlig. Man kan da også forvente å få gode løsninger, gjennom erfaring, innsikt og ekspertise, sier professoren.

Dette skiller seg fra den andre måten å tiltrekke seg folk på – gjennom belønninger og kontrollbaserte systemer.

– Disse systemene tiltrekker seg arbeidstakere gjennom å lokke med variable belønninger som tildeles kun ved oppnådde resultater. Det et slikt system signaliserer er at de ikke stoler på at de ansatte vil respondere positivt på å bli vist tillit, og at de derfor avventer belønningen til resultatene kommer, sier Dysvik.

Han presiserer imidlertid at autonomi på ingen måte skaper noen koseklubb. Man er opptatt av resultater her også, men skaper det gjennom forventninger og ansvar, legger han til.

Plassfrihet

Bakken & Bæck startet i det små, men autonomi har ligget i bunn helt siden starten.

– Det er lettere å opprettholde denne typen frihet når man er færre ansatte. Men vi tror at frihet både i arbeidstid og arbeidsoppgaver er en viktig grunn til at folk trives. Denne holdningen er viktig nå som vi vokser, Gunvor Bottheim.

Og vokser gjør de. Bakken & Bæck har gått fra 17 til 38 ansatte fra november i 2015 til i dag. 1. april blir de 40. De er spredt på tre forskjellige steder. I Oslo jobber det 24. I Bonn i Tyskland jobber det syv. I Amsterdam jobber det seks. I tillegg har de et lite samarbeidskontor i San Fransisco. Det er mye samarbeid mellom kontorene. Mye gjennom videokonferanser og andre digitale verktøy, men det blir også en del reising. Friheten de ansatte har i arbeidssted er derfor kanskje like mye praktisk som den er ideologisk.

– Vi jobber mye på tvers av landene, og da spiller det ikke alltid så stor rolle hvor man jobber fra. I noen deler av prosjektfasen er det selvfølgelig best at teamet er samlet. Man må ikke sitte på kontoret, men vi oppfordrer alle til å gjøre det. Det er lettere å samarbeide når man er på samme sted og det er her kulturen skapes, presiserer Bottheim.

– Vi har for eksempel en ansatt som har flyttet et stykke utenfor Oslo. Da har vi tilrettelagt slik at han kan jobbe hjemmefra noen dager i uken så han slipper så mye pendling.

Individuelle preferanser

Bakken & Bæck har ingen kjernetid. De ansatte jobber slik de vil, så lenge det blir 37,5 timer i uka og alt blir gjort. Bottheim forteller at det finnes variasjoner i de ansattes preferanser rundt dette.

– Det er klart at alt blir lettere dersom folk er tilgjengelige mellom ni og fire, og de fleste jobber på dagtid. Men noen liker av og til å jobbe på kvelden. Til syvende og sist handler det om at folk leverer det de skal når de skal.

– Skaper det et press om å være tilgjengelig hele tiden?

– Hos oss er det veldig individuelt når folk jobber. Noen kommer åtte og går fire. Andre gjør det annerledes. Det ligger ingen forventninger fra oss om å være tilgjengelig på kveldene, med mindre man er i, eller jobber på prosjekter i andre tidssoner. Hvis det er nødvendig på et prosjekt tilrettelegger vi for overtid, men vi vil ikke at folk skal jobbe for mye. Det er jo ingen som er flinke hvis de jobber hele døgnet, sier Bottheim, som tviler på at kjernetid fører til at folk jobber mindre på kveldene.

Opplevd frihet

Anders Dysvik forteller at individuelle forskjeller også gjelder hvilket behov man har for frihet. Alle kan oppleve autonomi, men det er individuelt hvor mye frihet man trenger for at det skal oppleves som autonomi.

– Noen trenger spesifikke oppgaver, med frihet og handlerom innenfor disse rammene. Andre trenger bare et par samtaler, og deretter total frihet etterpå. Ledere gjør derfor godt i å bli kjent med sine ansatte, og lete aktivt etter områder der man kan muliggjøre de ansattes styrker.

– Kan for mye frihet tiltrekke seg feil folk? Som er ute etter å utnytte systemet for eksempel?

– Det du beskriver da er ledere som ikke tar ansvaret sitt på alvor. Kombinerer man selvstendighet med fravær av forventninger og oppfølging får man la-det-skure-ledelse, med mangel på både trivsel og motivasjon, og det er sjelden de ansattes feil. Skal man fungere med en organisering med mye autonomi er man avhengig av jevnlige tilbakemeldinger på utført arbeid. Hvis ikke kan det være vanskelig å vite om det man gjør er riktig. En leder må forklare de ansatte hva som er forventet av dem. Ledelse under autonomi handler om å fjerne usikkerheten – det er ikke detaljstyring, det er opplysning.

Koordineringsproblemer

William Brochs-Haukedal, professor i ledelsesfag ved Norges Handelshøyskole, mener at de bedriftene som har etablert denne typen fleksibilitet på arbeidsplassen kan tiltrekke seg god arbeidskraft. Han forklarer likevel at det finnes to viktige problemstillinger knyttet til det å gi ansatte mye autonomi: koordinering og retning. Autonome ansatte krever en svært god koordinering, for å sørge for at alle ikke driver med det samme og kaster bort ressurser, mener Brochs-Haukedal.

– De bedriftene som er flinkest til å gi sine ansatte frie tøyler har sikret seg mekanismer som sørger for at de kommuniserer godt sammen. Her forhandler og avklarer teamene seg imellom, og resultatet blir det samme som det ville vært med en leder. Man får fordelt ledelsen utover i organisasjonen. I tillegg er det ofte høy grad av gjennomsiktighet når det gjelder jobbinnsats: Det du gjør og utretter gis høy grad av synlighet. På denne måten oppnår man sosial kontroll, noe som vi alle er vant med fra livet utenfor jobben uansett.

De ansatte må også være klar over retningen, og jobbe med oppgaver eller aktiviteter som bedriften er tjent med, forklarer han.

– Man snakker ofte om at ansatte blir motivert av å jobbe under frihet og ansvar. Dette er en stor forenkling. Mennesker er alltid motiverte. Spørsmålet er hva de er motiverte til. Mennesker er opptatt av å gjøre det de har lyst til og det de er best tjent med. Og det er ikke alltid dette stemmer overens med bedriftens strategi og målsetting. I bedrifter der de ansatte ikke blir kontrollert kan dette derfor bli en utfordring. Da prioriterer de ansatte kanskje sine egne interesser over bedriftens. Og da blir spørsmålet hvordan man kan oppnå fordelene ved en autonom jobb og samtidig ha kontroll. Svaret er vanligvis sosial kontroll gjennom for eksempel gjennomsiktighet, men også en sterk organisasjonskultur.

«Ikke noe som heter for mye deling»

Disse problemstillingene gjelder også for Bakken & Bæck. Alt er teambasert, og alle teamene jobber på egne prosjekter. Det er mye frihet rundt hvilke prosjekter man jobber på, men helt fritt er det ikke.

– Vi velger prosjekter ut ifra hva vi liker, hva som gir oss spennede faglige utfordringer og hva vi har kompetanse på. Og så prøver vi å tilrettelegge slik at de ansatte får jobbe med det de er interesserte i, forklarer Bottheim.

Koordineringsutfordringen Brochs-Haukedal nevner er også nedfelt i Bakken & Bæcks håndbok: «Del arbeidet med teamet ditt så tidlig som mulig. Si heller for mye enn for lite», står det.

– Det er ingen detaljstyring her. Vi henger ikke over de ansatte, men i håndboka, og ikke minst i gjennomføringen av prosjektene, oppfordres det til å dele arbeid løpende. Det har blitt en innarbeidet del av kulturen.

Prestasjoner og trivsel

– Systemet funger fordi de ansatte liker jobben sin og er blant de beste på sine felt. Vi ansetter dyktige folk som passer inn i kulturen vår, og prøver å skape et miljø vi trives i. Da får vi gode resultater også, sier Bottheim.

Bakken & Bæck lever på mange måter drømmen. Med gratis og god lunsj, godt miljø, massasje. Dersom noen går ut i foreldrepermisjon kan man til og med få sendt hjem en kokk.

– Og så har vi bier på takterrassen. Vi gikk på birøkterkurs. Spesielt i vår bransje er det viktig å gjøre andre ting enn bare å jobbe på prosjekt. Det er ofte når man kobler av, og gjør noe annet sammen, at de gode ideene kommer, mener hun.

– Hvordan tror du dette hadde fungert dersom bedriften hadde gått dårlig?

– Dette systemet har alltid vært en del av strategien. Jeg tror det er lettere å gjøre det bra dersom man er løsningsorienterte og har folk som trives. Men det blir litt høna og egget. Det er kanskje viktigere å ha den holdningen vi har til fleksibilitet og autonomi når det går dårlig, men det er jo også da det er vanskelig.

Kriser og omstilling: akilleshælen

William Brochs-Haukedal forklarer at man ser elementer av autonomi nesten overalt i arbeidslivet. I mange forskjellige bransjer og stillinger. I noen situasjoner kan imidlertid utbredt bruk av autonomi og selvgående team bli en utfordring. Han mener at det er nettopp de dårlige tidene som er utfordrende for virksomheter med en slik organisering.

– I krisesituasjoner eller tider med store endringer og omstillinger kan en slik organisering gjøre det vanskelig å håndtere situasjonen. I disse tilfellene må organisasjonen enten ha klar og tydelig ledelse, eller så må de være veldig godt drillet i slike scenarier, sier han.

– Og så har det litt med størrelse å gjøre. I store virksomheter er det ofte et mye større behov for koordinering, i tillegg til at det ligger et ytre press fra andre interessenter. Ofte stiller investorer og aksjonærer krav om sentralisert kontroll, uansett om dette er bra eller ikke. Fleksibel organisering skalerer dårlig.

Autonomi – en menneskerett?

Anders Dysvik kan derimot ikke komme noen spesielle negative sider ved å gi de ansatte mye frihet.

– Det er funnet få eller ingen ulemper med bruk av autonomi. Det er godt for prestasjoner, for helse og velvære og for en god balanse mellom jobb og fritid. Det er ingenting som tyder på at man kan få for mye autonomi. Vi vet er at opplevelsen av jobbautonomi er en av de viktigste faktorene for å få folk til å prestere godt, på tvers av oppgaver og kultur og alder. Kombinerer man dette med støtte og oppfølging er man på god vei mot høyt presterende ansatte, oppfordrer han.

– Norske ledere er dessuten pålagt å sørge for at arbeidstakere har muligheten til å påvirke egen jobbhverdag. Det er nedfelt i arbeidsmiljøloven som et av de psykologiske jobbkravene.

En framtidsutfordring

Brochs-Haukedal er ikke like overbevist om at autonomi er roten til alt godt.

– Man kan ikke være så naiv at man tror at alle ansatte i en bedrift ønsker å være så effektive så mulig. Ikke alle ansatte ønsker å arbeide på den måten. Jo mer fri du blir, jo mer ansvar får du. Det kan føre til at mange ansatte ikke er interesserte lenger. Det blir for mye ansvar.

– I tillegg, hvis man skal levere et godt produkt, så nytter det ikke å tenke 100 prosent frihet. Man må ha kontroll over de humanressursene det er snakk om. De må bli koordinert, i et godt fellesskap med sosial kontroll, legger han til.

Brochs-Haukedal tror dessuten økende autonomi og større andeler av deltidsstillinger og midlertidige stillinger kan by på problemer.

– Jeg tror det kan være en kobling mellom koordineringsproblemer og det arbeidslivet vi ser i framtiden, med færre faste stillinger, mer deltid og mer freelance. Hvis en slik framtid inntreffer, som fry ser ut til at den skal gjøre, så kan disse problemene bli enda mer tydelige. Det blir vanskeligere å koordinere, og vanskeligere å samle bedriften om en bestemt strategi.