Vekk fra korrupsjonskulturen

– Det kan ta veldig lang tid å endre kulturen i organisasjoner. For nasjoner kan det ta en hel generasjon, sier ledelses- og etikkekspert Jørn Bue Olsen til Dagens Perspektiv.

Han påpeker at organisasjoner som benytter suksesskriterier og dyktige ledere kan gjennomføre raskere prosesser.

Korrupsjon oppstår i de fleste bransjer, også i ideelle organisasjoner. En fersk undersøkelse viser at bistandsbransjen er intet unntak: 7 av 10 hjelpearbeidere har opplevd korrupsjon i egen organisasjon, viser undersøkelsen, der over 1000 personer som jobber med nødhjelp og bistand har deltatt, skriver Bistandsaktuelt.

I løpet av 2014 og begynnelsen av 2015 besvarte drøyt 1000 hjelpearbeidere fra hele verden rundt 60 spørsmål som handler om en rekke ulike temaer. Alt fra hvor lenge de har vært i bransjen, hvorfor de valgte denne type jobb, erfaringer med kjønnsdiskriminering til korrupsjon og motivasjon. De aller fleste svarene kommer fra hjelpearbeidere fra USA eller Europa og de store flertallet jobber i utviklingsland. Norden er også så vidt representert: To nordmenn, 1 svenske og 4 finner er blant de som har svart.

I tillegg har vi sett tilfeller av korrupsjon, der statlige selskaper har vært involvert de siste årene. Næringsminister Monica Mæland har nå kalt inn styrelederne i selskaper med statlig eierandel til å diskutere selskapenes arbeid med anti-korrupsjon og samfunnsansvar, skriver Dagsavisen.

Korrupsjonsmøtet tok blant annet for seg hvor langt styrenes undersøkelsesplikt går. Det ble også stilt spørsmål om hvor lav terskelen skal være for at styrene skal informere staten som eier. Her ligger situasjonen med den manglende informasjonen fra Telenor-styret til næringsminister Monica Mæland i Vimpelcom-saken som et bakteppe.

Mæland mener at dette er opp til styret å vurdere.

– Det er basert på tillit, men det skal være lav terskel for styret å komme med informasjon, sier hun til avisen.

– Tar ti år å bygge en kultur

Finansavisen skriver om Norsk Gjenvinning-sjef Erik Osmundsen, som har tatt i bruk flere hundre små grep for å bygge opp kulturen i Norsk Gjenvinning etter at det ble avdekket korrupsjon i selskapet i 2012.

Utvikling av kontrollsystem, kulturendring, eksempelets makt, medarbeidersamtaler og motivasjon har vært nøkkelord i dette arbeidet, ifølge Osmundsen.

– Å bygge kultur er et tiårsprosjekt, og det kan til og med ta lengre tid enn det. Riktignok får man effekter underveis, men det er en krevende oppgave å endre individers oppfattelse av hvordan man skal reagere, og å få verdiene inn i hjerterøttene og ut i atferden. Det innebærer at alt man gjør støtter opp under denne kulturbyggingen, sier han til avisen.

– Programmering av hjernen

Jørn Bue Olsen, har respekt for arbeidet Osmundsen gjør, og forteller at den største utfordringen ved kulturendring har med hjernen å gjøre.

– Kultur i en bedrift kan defineres som kollektiv programmering av alle medarbeideres hjerner. En form for ubevisst hjernevask. Dersom denne kulturen skal endres, kan vi tenke som for en datamaskin: Gamle programmer må tømmes – ellers kan de rote til for de nye. Det er mange slike datamaskiner som skal tømmes. Skjer ikke dette, får organisasjonen problemer. Hele ledelsen og alle personligheter med sterk påvirkningskraft må gå foran. Personer med stor innflytelse på kulturen må ikke utelates, poengterer han.

Bue Olsen, som også har erfaring som idrettsleder, forteller at idrettsledere forstår at de må ha med disse sterke personlighetene for å lykkes. Dette innebærer også uformelle ledere i kulturen.

Alle som er involverte i en kulturendring må også forstå rekkevidden av arbeidet de holder på med.

– Endringene kan være smertefulle, så motivasjon er viktig for å kunne skape reelle forandringer, sier han.

Han påpeker at vi må bli enda flinkere til å definere hvordan morgendagens organisasjon vil se ut, fremfor bare å gjøre endringer på organisasjonene, slik de så ut i går.

– Organiseringens paradoks er at vi for lett flikker på gårsdagens organisasjon. Dersom vi ikke ser fremover kan vi risikere å bremse viktige endringer. Effekten kan være at vi sikrer det vi har for å rasjonalisere, i stedet for å tenke på morgendagens utfordringer. Vi vet ennå ikke hvordan den ser ut. Vi må være oppmerksomme på at vi er konservative av natur, advarer han.

Ifølge Bue Olsen er det ingen raske grep som kan endre kulturen i en organisasjon. Læring tar alltid tid. Men vi vet likevel en del om hva som skal til.

– Vi må ha tålmodighet i dette arbeidet. Og hvor viktig er kulturen her? En kjent AP-politiker sa det slik, i forhold til hva som var viktig ved APs strategi: «Fagbevegelsen, fagbevegelsen, fagbevegelsen». I næringslivet vil jeg si: «Kultur, kultur, kultur», poengterer han.

Jørn Bue Olsen har utarbeidet fem tips for kulturbygging- og endring som hver for seg sees som nødvendige – men ikke alene er tilstrekkelige:

Suksesskriterier for vellykket kulturendring:

Ledelsen må gå foran i handling:

• Forankring hos alle ledere; også uformelle

Kulturendring tar tid - prosess over tid:

• Læring og avlæring tar tid

Nødvendig forståelse for hva kultur er.

• Kulturkompetanse: det er kulturen som skal endres

Forankring i strategi og handlingsplaner.

Alle medarbeidere tar ansvar

• Forankring må sikres også hos medarbeiderne – medvirkning

Kilde: Jørn Bue Olsen