Undersøkelsesmetode i varslingssaker krenker arbeidsmiljøet

Trond Løkling og Tommy Antonsen er begge organisasjonspsykologer (cand.psychol) som over de siste åtte årene har arbeidet med varsling og konflikt i virksomheter.

SYNSPUNKT: Faktaundersøkelse har vist seg å få et solid fotfeste i mange virksomheters interne rutiner, som et «verktøy» i møte med konflikter. Metoden tufter seg på juridiske prinsipper som forsvarlig saksbehandling, skriftlig kontradiksjon, habilitet og konfidensialitet. Målet er å skape grunnlag for beslutning om straff (gjengjeldelse) eller ikke, avhengig av om avdekket atferd vurderes kritikkverdig i henhold til arbeidsmiljølov eller interne retningslinjer.

For å forhindre det moralske forfallet og sikre ønskede normer, kan faktaundersøkelsens bruk av straff og gjengjeldelse være et effektivt virkemiddel. Eksempelvis når leder trakasserer ansatt og straffes med oppsigelse. I den siste tiden har likevel flere varslere, påvarslede, ledere og ansatte rapportert negative konsekvenser av denne populære undersøkelsestrenden.

Ledelsens rolle i prosessen er å være bestiller av undersøkelsen, og basert på undersøkelsens innhold og slutninger, avgjøre dom. Under ideelle forhold vil undersøkelsen bidra til gjenopprettelse av fullt forsvarlig arbeidsmiljø, slik lovverket krever. Dette fordrer selvfølgelig at innholdet, prosessen og utfallet av metoden oppleves rettferdig, og bidrar til læring for organisasjonen og berørte av konflikten.

Knallhard dom

I Levekårsundersøkelsen 2016 rapporterte 31 prosent dårlige samarbeidsforhold mellom ansatte og ledelsen (LKU, SSB). Tallene er noe lavere på konflikt mellom ansatte.

Konflikter står for ca 25 prosent av kostnadene ved sykefravær.

Dette gjelder både offentlige og private virksomheter, som da mister ressurser til ordinær drift, utviklingsarbeid og verdiskapning. I verste fall går det ut over det endelige produktet og dermed også forbrukeren og samfunnet.

I dagens arbeidsliv er det store krav til kompleks samhandling, der tverrfaglighet, ulike roller, kulturer, tidssoner og roboter er vanlig. Når samarbeidsrelasjonen står fast – påstand står mot påstand, er det krevende å ta tak i situasjonen som kollega, særlig når lederen er en del av konfliktdynamikken. I tillegg oppstår virkninger av konflikt i tid og rom noen ganger lenge etter at selve årsakene til konflikten har oppstått. Da er det utfordrende å avdekke, isolere og stille mennesker til ansvar for sine handlinger, misforståelser eller uheldige feil.

Til tross for konflikters komplekse natur ønsker faktaundersøkelse å gi virksomheten myndighet til å skjære gjennom. En slik slagkraft skaper ofte en svart/hvit-realitet der en ansatt vil kunne anerkjennes og igjen møte på jobb under trygge rammer, mens en annen ansatt potensielt sitter igjen med følelser av skyld og skam. Dette etiske dilemma er lite diskutert og synes å være en av årsakene til at debatten om effektene av metodikken har startet.

Krenking, skyld og skam

Til tross for sine styrker er det usikkert om bruken av faktaundersøkelse er nødvendig i den grad vi ser i dag.

Metodens styrke tilfredsstiller juridiske krav, men tar den samme hensyn til menneskelige aspektene ved en konflikt? Om noen har gjort noe feil, dumt eller galt, skal de heller ikke bære større skyld og skam enn nødvendig. Da vil krenkelsen leve videre og påvirke individet, relasjoner og kulturen negativt. I faktaundersøkelse vil enkelthandlingers juridiske stilling trumfe menneskelig kapital. Forsoning er ikke et mål – og således fraskrives et ytterligere etisk ansvar for relasjonene berørt av konflikten.

Av natur skaper juridisk metode skyld og skam ved å søke etter enkeltpersoners feil. Skyld og skam skal deretter sikre atferdsjustering til ønsket norm.

Problemet er at overdrevet skyld- og skamfølelse hemmer forsoning i en skadet relasjon.

Frykt for straff i enden av faktaundersøkelse gjør at de færreste vil vedkjenne feil eller sårbarheter, når konsekvensene kan bli straff.

Mennesker er dessuten sensitive for eget omdømme og gjør mye for å beskytte seg selv i så henseende. Summen av det leder til forsvarsreaksjoner, avstand og økt polarisering i konflikten. Forståelse for medvirkende forløpere eller relaterte situasjonsfaktorer til konflikten er underordnet i metoden. Skyld og skamfølelse får da dårlige betingelser for regulering, og de positive effekter disse følelsene kan ha på atferd vil sjelden aktiveres.

Rashomon-effekten

Resultatet av dynamikken, når faktaundersøkelse benyttes på feil sak eller feil måte, kalles Rashomon-effekten.

Rashomon-effekten oppstår når det eksisterer motstridende perspektiver på samme hendelse, men der alle er like plausible.

Mine fakta er ikke lik dine fakta. Mennesket er på mange måter programmert til å se verden forskjellig. I håndtering av konflikt er det derfor vesentlig å sette opp dialog som skaper rom for forståelse rundt individets egenart, heller enn å sementere min virkelighet og din virkelighet gjennom vitneavhør og bevisinnhenting på hver side av konflikten.

Når gjenopprettelse av krenking krenker

Varslere opplever ofte negative konsekvenser, og nye hjemler i arbeidsmiljøloven lages heldigvis for å forebygge dette ytterligere. Samtidig viser uttalelser i mediene at den det varsles på i en konflikt ikke får like mye oppmerksomhet med tanke på de konsekvenser dette har. Her er det ikke like mye lovregulering per dags dato.

Vår erfaring er at den det varsles på opplever en betydelig krenkelse og urettferdighet når faktaundersøkelse brukes som metodikk, uavhengig om atferden ble vurdert som kritikkverdig eller ikke.

Dette fenomenet fremstår som et paradoks når metoden tar mål av seg å gjenopprette krenkelse. Noen ganger fører dette til motklage. Resultatet blir en eskalerende spiral og punktum settes da hverken relasjonelt eller juridisk.

Samarbeidsrelasjonen mellom partene får ekstremt dårlige betingelser for videre produktivitet. Vi mener at den drivende kraften i denne dynamikken muligens skjer via faktaundersøkelse. Konflikt på jobb er, i de fleste tilfeller, et samhandlings fenomen – mer enn et juridisk problem.

Alternativ fremgangsmåte

Vi mener at ledere i møte med konflikt, også der kritikkverdige forhold hevdes å skje, først trenger å:

• Ta hensyn til konfliktens kontekst.

• Anerkjenne kompleksitet i situasjonen før konflikten reduseres ned til søken etter personlig feil.

• Vektlegge tidlig intervensjon.

• Sette opp ansikt til ansikt dialog med veiledningsstøtte.

• Sikre sterk medvirkning fra partene i å sammen forstå og finne løsning på konflikten.

• Huske at konflikt oftest er et relasjonelt og organisatorisk fenomen heller enn et juridisk problem.

• Risikovurdere konsekvensene av undersøkelsesmetoder (intervensjon).

En undersøkelsesmetode som legger til grunn en slik fremgangsmåte trenger ikke å gå på bekostning av forsvarlig saksbehandling.

Konflikt som drivkraft i kulturendring

Vårt utgangspunkt er ikke at faktaundersøkelse som metode er feilslått. Metoden synes nødvendig når den benyttes på rett sak. Vi mener samtidig at metodikken er lite sensitiv overfor menneskene som berøres av den. Vi ønsker at ledere og deres rådgivere analyserer og berører konflikten i lys av nevnte punkter. Og gjør seg kjent med effektive metoder i møte med konflikt, der også menneskene ivaretas.

Da kan tre ting skje. For det første vil konflikten håndteres raskere og mer kostnadseffektivt. For det andre vil konfliktens energi mobilisere positiv utvikling av kultur og struktur i organisasjonen. For det tredje vil toleranse for forskjellighet øke.

Og kanskje vil man forstå at fakta ikke alltid er fakta i konflikt. I ordets rette forstand.