Inkluderingsforskeren som ikke sa noe

Anthony Giannoumis er førsteamanuensis ved institutt for helse og teknologi, Høyskolen Kristiania. Han er også en aktiv foredragsholder om inkluderende ledelse både i Norge og utlandet.  

SYNPUNKT. Vi var rundt tolv stykker rundt et bord på et forskningsinstitutt i Norge. Lederen hennes delte den store nyheten: vår kollega skulle ut i foreldrepermisjon. Gode nyheter! Den typen nyheter som fortjener jubel og gratulasjoner.

Instituttdirektøren sa imidlertid ingenting, og alle fulgte hans eksempel. Ingen gratulasjoner. Bare en pinlig stillhet. Så gikk han rett videre til neste sak på agendaen.

Alle registrerte det. Temperaturen i rommet sank. Direktøren hadde et rykte på seg for å mislike at folk tok permisjon underveis i doktorgraden, og i løpet av fire sekunder viste han at ryktet stemte. Alle i rommet skjønte det.

Jeg hadde ordene i munnen. Jeg er jo han som driver med inkludering, jeg forsker på dette til daglig, og jeg visste nøyaktig hva jeg skulle si. «Vent nå litt, her må vi gratulere før vi går videre».

Elleve ord. Jeg sa ikke ett av dem.

Jeg ventet til gangen med å gratulere henne

Jeg fant henne i gangen etterpå og gratulerte henne hjertelig. Jeg sa at jeg var lei meg for at vi ikke hadde markert det ordentlig.

Hun tok det pent. Hun takket meg.

Jeg gikk derfra med en følelse av å ha gjort noe anstendig.

Det jeg egentlig gjorde, var å slå av på kravene. Noen ord til henne i etterkant, der det ikke kostet meg noe og ikke endret noe. Det øyeblikket som egentlig krevde at jeg sa noe, var allerede forbi. Det hun fikk av meg, var restene og noe som fikk meg til å føle meg bedre med meg selv på veien tilbake til kontoret.

Hva skiller dem som sier fra, fra dem som stivner

I vår spurte jeg 780 yrkesaktive briter om hva de gjør når de ser urettferdighet på jobben. Rapporten heter The Script Gap, og hele datasettet er publisert, så hvem som helst kan etterprøve det.

Mer enn halvparten av de spurte hadde vært vitne til urettferdighet på arbeidsplassen sin det siste halvåret. En bekymring som ble avfeid av en leder. Noen som ble holdt utenfor samtalen. Eller noe annet.

Tre av fire gjorde noe med det, som er flere enn de fleste ledere tror. Det de stort sett gjorde, var det jeg gjorde. 42 prosent tok en prat på tomannshånd i etterkant. Bare rundt 14 prosent sa noe mens de var i den aktuelle situasjonen.

Det som skilte dem som handlet fra dem som stivnet, var om de hadde noe klart å si. De som kunne sette ord på en konkret reaksjon, handlet i rundt 85 prosent av tilfellene. De som ikke kunne det, handlet i 27 prosent av tilfellene.

Jeg hadde egentlig noe klart i situasjonen med den gravide doktorgradsstipendiaten – men jeg sa ingenting. Det plasserer meg i de 15 prosentene.

Det gapet er ett av funnene i materialet mitt: Omtrent én av sju som egentlig har en setning klar til denne typen situasjoner, sa den ikke. Hvorfor?

Ledere må gå foran

Så jeg spurte hva som ville hjelpe folk til å handle.

Kurs kom på fjerdeplass, med 21 prosent.

De tre øverste lå så tett at de kan leses som ett og samme svar. Å se ledere gå foran, 38 prosent. Å vite at organisasjonen vil beskytte deg, 37 prosent. Å tro at en kollega vil støtte deg, 35 prosent.

Alle tre beskriver de bakenforliggende mekanismene for handling.

Dette er folk som sier at de tror de vet hva som ville hjelpe mot urettferdighet, og de har svart i den samme undersøkelsen der de rapporterte hva de faktisk gjorde. Jeg tolker svarene som et sterkt signal om hvor folk vender blikket, ikke som bevis for hva som virker.

De ser mot ledelsen.

Fire sekunders taushet lærte rommet mer enn et år med kurs

Undersøkelsen ble gjort i Storbritannia. Møtet jeg satt i, var norsk, og ingen der trengte funnet forklart.

Direktøren kunngjorde aldri formelt sitt syn på foreldrepermisjon. Han markerte misnøyen sin med taushet.

Det holdt. Fire sekunder, ingen ord, og alle til stede visste hva han mente om saken. Mine elleve ord lå klare i munnen, men han hadde allerede vist meg hva det ville koste meg å si dem.

Hvor mye instituttet enn brukte på inkluderingskurs det året, viste direktøren – før vi hadde nådd punkt to i agendaen – at kursene ville være bortkastet.

Tre ting du kan gjøre neste gang du ser urettferdighet på jobben

Direktøren brukte fire sekunder, uten budsjett og uten retningslinjer, og rommet omorganiserte seg rundt ham.

Tausheten var gratis for ham. For den som sitter lavere i systemet, er det å si fra ikke gratis, og de vet det. De vurderer kostnaden før de sier noe, slik også jeg gjorde – enda jeg forsker på inkludering. De fleste konkluderer med at de ikke har råd til å betale prisen det koster å si fra.

Er du leder, er du den i rommet som har råd. Du bør gå foran som et godt eksempel. Når du ser urettferdighet på jobben:

• Reager mens det skjer. Høyt, i rommet, før møtet går videre til neste sak.

• Den setningen du ville sagt på tomannshånd etterpå – si den mens alle hører på.

• Korriger deg selv i rommet hvis du tok feil. Folkene dine prøver å finne ut hva som skjer med den som innrømmer feil, og noen ganger er du eksempelet deres.

Når ingen med makt gjør rommet trygt, blir korridorene stedet der anstendigheten havner.