Når hensynet til én utfordrer hensynet til teamet

Jobb & karriere

Har du spørsmål om jobb og karriere? 

Send en epost til: kontakt@as3.no 

Arbeidshverdagen kan være både inspirerende og meningsfull. Eller den kan være tung og vanskelig. 

De aller fleste av oss har heldigvis en jobb å gå til, mens andre leter etter en ny jobb eller en ny start. 

Konsulent og rådgivningsselskapet AS3 er Nordens største innen karriereveiledning og jobbrelaterte endringer. 

I spalten «Jobb og karriere» vil eksperter fra AS3 besvare spørsmål og ta for seg problemstillinger som omhandler jobben, arbeids-hverdagen, utfordringer og endringer som gjerne oppstår på en arbeidsplass. 

Eksemplene som brukes er reelle, men der saken knyttes til personer, er navnene fiktive eller anonymisert.

Spørsmål fra en leder:

Jeg leder et team på åtte medarbeidere. I det siste har jeg blitt bekymret for en av medarbeiderne mine. Han leverer ikke som tidligere, kommer oftere for sent, og flere oppgaver blir ikke fulgt opp som avtalt. Det gjør at andre i teamet må ta mer ansvar og noen ganger rydde opp etter ham.

Jeg burde ha tatt tak i det tidligere, men jeg syns det er vanskelig. Jeg er usikker på hva jeg skal si og at jeg kanskje kan skape konflikt og være med å gjøre situasjonen verre. Har nok håpet i det lengste at dette skal gå over.  

Nå merker jeg at frustrasjonen i teamet øker. Det kommer små kommentarer, og jeg opplever at situasjonen begynner å påvirke både samarbeidet og min troverdighet som leder. Samtidig ønsker jeg jo å være en støttende og forståelsesfull leder.

Hvordan tar jeg tak i dette på en tydelig og respektfull måte?

- - - 

Svar fra karriererådgiver:

Det korte svaret er: Du må ta samtalen nå. Fordi du må utforske og forstå situasjonen før du kan løse den.

Mange ledere utsetter denne typen samtaler fordi de er redde for å skade relasjonen. Men her tenker jeg at det kan være verdt å snu litt på det: Hva skjer med relasjonene dersom du lar være?

Når én medarbeider over tid ikke leverer som forventet, påvirker det sjelden bare denne personen som du er inne på. Oppgaver flyttes, andre kompenserer, irritasjonen øker og opplevelsen av rettferdighet kan bli utfordret. Etter hvert kan teamets frustrasjon like gjerne rette seg mot deg som leder som mot denne medarbeideren.

Du har derfor et ansvar i to retninger slik jeg ser det. Du har ansvar for medarbeideren det gjelder og for å undersøke hva som skjer og gi vedkommende mulighet til å forklare seg og få nødvendig støtte. Men du har også ansvar for resten av teamet og for at arbeidsbelastning, forventninger og ansvar oppleves rimelig. Det ene hensynet opphever ikke det andre.

Før en slik samtale anbefaler jeg det å forberede deg godt på det du faktisk har observert, vær bevisst på ikke å formidle tolkninger. Når kom han for sent? Hvilke oppgaver er ikke fulgt opp? Hvilke konsekvenser har det fått?

Og så ville jeg vært oppriktig nysgjerrig. Slik jeg oppfatter det vet du ingenting om hvorfor situasjonen har endret seg. Jeg anbefaler deg derfor å få en snakk om hva som har endret seg for medarbeideren.

Men her kommer noe jeg mener du bør være obs på. Nysgjerrigheten må ikke kunne forveksles med utydelighet. Det finnes helt sikkert gode forklaringer på hvorfor medarbeideren strever. Det betyr ikke nødvendigvis at konsekvensene for teamet kan fortsette. Du må derfor kunne holde to tanker samtidig: «Jeg ønsker å forstå og støtte deg» og «Dette må endre seg».

Jeg tror mange ledere gjør ledelse vanskeligere enn nødvendig fordi de ser omsorg og tydelighet som motsetninger. Det er de ikke. Tvert imot kan tydelighet være en form for omsorg. Det gir medarbeideren mulighet til å forstå hvordan situasjonen oppfattes, hva som forventes og hva som må være annerledes fremover.

Snakk derfor også om konsekvensene, men ikke på en anklagende måte. Da vil samtalen handle mindre om personlighet og mer om ansvar, rolle og effekt. Og sikre deg at avslutningen ikke blir med en «det var fint vi fikk snakket sammen», men at dere kommer ut med en konkret avtale. Hva skal skje annerledes? Hva forventer du? Er det noe du som leder skal bidra med? Og når skal dere snakke sammen igjen?

Når det gjelder resten av teamet, skal du selvfølgelig ikke dele personlige forhold eller innholdet i samtalen. Men medarbeiderne må kunne ha tillit til at du håndterer situasjonen. Du trenger ikke fortelle dem hva du gjør. Men de bør etter hvert merke at du gjør noe.

Det viktigste rådet mitt er derfor å ikke vente med den viktige samtalen til du føler deg klar. Bare ta den og gå inn i den med tre ting: vær konkret om det du ser, vær nysgjerrig på det du ikke vet, og vær tydelig på hva som forventes.

Den vanskelige samtalen blir sjelden (aldri?) lettere av å vente.

Og noen ganger er det nettopp det å ta den som er den mest omsorgsfulle handlingen en leder kan gjøre – både overfor medarbeideren det gjelder og overfor resten av teamet.

Mette Kristensen er seniorrådgiver, AS3 Norge