Sykefravær, stress og lederens handlingsrom

Jobb & karriere

Arbeidshverdagen kan være både inspirerende og meningsfull. Eller den kan være tung og vanskelig. 

De aller fleste av oss har heldigvis en jobb å gå til, mens andre leter etter en ny jobb eller en ny start. 

Konsulent og rådgivningsselskapet AS3 er Nordens største innen karriereveiledning og jobbrelaterte endringer. 

I spalten «Jobb og karriere» vil eksperter fra AS3 besvare spørsmål og ta for seg problemstillinger som omhandler jobben, arbeids-hverdagen, utfordringer og endringer som gjerne oppstår på en arbeidsplass. 

Eksemplene som brukes er reelle, men der saken knyttes til personer, er navnene fiktive eller anonymisert.

Har du spørsmål om jobb og karriere? Send en epost til tiro@as3.no.

Problemstilling:

Lene er mellomleder i en kommunal tjenesteenhet. De siste månedene har sykefraværet økt, særlig korttidsfraværet. Flere ansatte er delvis sykmeldt eller har hatt gjentatte fraværsperioder. Hun opplever at mange strekker seg langt for å få unna de mange oppgavene og dekke opp for fraværet. Flere tar på seg ekstra vakter og hopper over pauser, selv om hun minner om at pauser skal tas.

I samtaler med medarbeiderne får hun lite konkrete forklaringer på det økte fraværet: «Barna er syke hele tiden», «det er mye på hjemmebane nå». Hun opplever heller ikke å få særlig respons på tilbud om tilrettelegging.

Lene kjenner på en økende uro: 

Er dette et arbeidsmiljøproblem? Er det individuelle forhold? Eller er det bare en krevende periode alle må tåle? 

Hun er usikker på hvor tidlig hun bør gripe inn, og hva hun kan ta tak i uten å gå for langt inn i folks privatliv.

 ---

Organisasjonspsykologen svarer:

Når sykefraværet øker hos flere samtidig, er det sjelden snakk om et individuelt problem. Ofte er dette et tegn på at belastning har bygget seg opp over tid, og at balansen mellom krav og ressurser gradvis har tippet for flere på én gang. Det som blir synlig i form av fravær, har som regel vært til stede lenge før.

I slike situasjoner er det viktig å være oppmerksom på et ofte oversett mønster: høy innsats og stillhet er ikke nødvendigvis tegn på at alt fungerer. I mange team er det nettopp de samvittighetsfulle og lojale som tar mest ansvar når presset øker. De øker tempoet, hopper over pauser, dekker opp for andre og sier lite. Over tid kan dette bli et risikosignal – ikke på robusthet, men på ubalanse.

Som leder er det lett å begynne å lete etter forklaringer hos den enkelte – helse, privatliv eller personlig robusthet. Erfaring og forskning viser imidlertid at stress og fravær sjelden kan forstås isolert. De utvikler seg i samspillet mellom oppgaver, rammer, relasjoner og forventninger, og blir ofte tydelige først når kroppen sier ifra.

Hvorfor belastning sjelden blir sagt høyt

Før fravær ser man gjerne små endringer i hverdagen: ansatte strekker seg mer og sier sjeldnere nei, tempoet øker, pauser forsvinner, og belastning normaliseres med forklaringer som «det er bare en travel periode». Slike signaler kan være vanskelige å fange, særlig fordi mange ansatte selv bagatelliserer dem.

Dette handler ikke nødvendigvis om manglende tillit til lederen, men ofte om indre krav og skam. Forestillinger som «jeg burde klare dette», «alle andre får det jo til» eller «det er ikke alvorlig nok til å ta opp», gjør at belastning holdes skjult – også i relasjoner som oppleves trygge. Når sykefraværet etter hvert inntreffer og forklares av forhold hjemme, betyr det ikke at arbeidet er irrelevant. Ofte mangler både ansatte og ledere et språk for å snakke om press uten at det oppleves privat, dramatisk eller som et tegn på svakhet.

Forebygging kan derfor ikke baseres på at ansatte selv sier ifra i tide. Den må baseres på relasjon, observasjon og struktur.

Lederens handlingsrom – uten å gå inn i privatlivet

Et sentralt grep er å flytte samtalen fra individ til arbeid. I stedet for å spørre «hvordan har du det?», kan lederen utforske hvordan arbeidet faktisk fungerer nå: hvilke oppgaver som tar mest energi, hvor tempo eller kompleksitet har økt, hva som mangler for at kravene skal være håndterbare, og hvor ansatte opplever lite handlingsrom eller støtte. Når samtalen handler om arbeid og rammer, blir det tryggere å være ærlig – og lettere å gjøre justeringer som faktisk hjelper.

I pressede organisasjoner er det sjelden mulig å fjerne alt som er krevende. Samtidig viser erfaring at små, tydelige justeringer tidlig ofte har større effekt enn store tiltak sent. Det kan handle om klarere prioritering av hva som faktisk haster, midlertidig justering av ambisjonsnivå eller kvalitetskrav på enkelte oppgaver, tydeligere rammer for pauser og tilgjengelighet, eller tettere, kortere innsjekker i perioder med høyt press. Poenget er ikke å redusere ansvar, men å skape samsvar mellom ansvar og mulighet til å lykkes.

HR kobles ofte på først når fraværet allerede er et faktum. I denne typen situasjoner kan HR bidra langt tidligere som sparringspartner for lederen, støtte i å se mønstre på tvers av individer og team, og som bidragsyter i justering av strukturer, rutiner og forventninger. Når HR brukes forebyggende, styrkes lederens handlingsrom, og risikoen for langvarig fravær reduseres.

Det er samtidig viktig å være tydelig på lederens ansvar – og begrensning. Lederen kan invitere til dialog, sette ord på det hun ser, justere rammer der det er mulig og involvere støttefunksjoner tidlig. Hun kan ikke påvirke privatliv eller helse, eliminere alt press eller bære belastningen alene. Forebygging lykkes først når ansvar deles mellom leder, ansatte, HR og organisasjon.

Hanna Hammerlund er psykolog & prosjektkoordinator i AS3 Norge.