– Jeg fikk beskrevet en situasjon som overhodet ikke stemte med virkeligheten

– Dette er urovekkende vanlig, sier ledelsesrådgiver Frode Dale, som står bak rapporten «Ny som toppleder i Norge».

Topplederskifter kan ha store ringvirkninger. Det påvirker organisasjonen som helhet, de ansatte, styret, lederen selv, kunder, leverandører, interessenter og sannsynligvis enda mange flere. Da er det viktig at den nye topplederen får en så god start som mulig – med riktig informasjon, gode samarbeidspartnere og en klar plan for den første tiden. Det viser seg imidlertid at innfasingen av den nye topplederen ofres svært få tanker, ifølge en undersøkelse gjennomført av Frode Dale.

Frode Dale, som er daglig leder i De Gode Hjelperne og partner i Crisis Leadership Group, gjennomførte i perioden november 2017 til mars 2018 dybdeintervjuer og skriftlige oppfølgingsspørsmål med 18 toppledere i Norge, noe som har resultert i rapporten «Ny som toppleder i Norge». Respondentene hadde roller som konsernsjef, administrerende direktør, daglig leder eller generalsekretær, og hadde vært i stillingen sin mellom et halvt og fire år.

Topplederne i undersøkelsen er alle enige om at det første året i ny rolle var utfordrende, og på svært mange måter. Noen av utfordringene ligner på innfasingsproblemene som ledere på andre nivåer også har, mens andre funn overrasker mer.

– Jeg har nok innsett at topplederrollen er en del mer krevende enn det jeg hadde sett for meg. Det er et stort sprang fra mellomlederrollen og opp på toppnivå. Ansvaret er mange ganger større enn på andre ledernivåer, så det er ikke rart at det oppleves som en stor overgang, sier Dale.

Ensomt på toppen

Den første fasen av den nye lederstillingen – oftest en prøveperiode på seks måneder – ble av flere av de 18 topplederne beskrevet som vanskelig. Ord som «maktkamp», «smertefull» og «ensomt» går igjen.

– Jeg er veldig overrasket over hvor ensomt ledere har det når de er nye i jobben. De får ikke den støtten de trenger, og blir gående veldig alene i starten. Flere av de jeg intervjuet fortalte at de ikke hadde noen å snakke med, og at styreleder bare ble en fjern skikkelse. Spesielt de eksternt rekrutterte slet innledningsvis med å bygge sterke relasjoner med andre i ledergruppa og med styreleder, sier Dale.

– Hvor lenge varte alenegangen?

– De får tettere forhold til styre, styreleder og andre i ledergruppa etter hvert, men de fleste fortalte at de følte seg veldig ensomme det første året, og at de manglet noen å sparre med.

I de tilfellene hvor rekrutteringsfirma ble benyttet, forteller dessuten samtlige av deltakerne at de ikke hørte noe fra firmaet i løpet av de første 90 dagene, og ingen av de 18 ble evaluert av styret i løpet av prøveperioden.

– Dette viser hvor lite planlegging som foregår i forkant av oppstarten. Det bør foreligge en tydelig plan før oppstarten, utarbeidet av styreleder og påtroppende leder, gjerne med støtte fra HR.

Mange av topplederne tok imidlertid selvkritikk på ikke å ha skaffet seg selv en sparringpartner. 17 av 18 svarte at de ikke hadde evaluert seg selv i løpet av de første seks månedene, og 15 av 18 sa at de heller ikke hadde bedt om tilbakemeldinger.

• DPs INNFASINGSUNDERSØKELSE Nyansatte ledere overlates til seg selv

Mangelfull informasjon

Informasjonsflyten viser seg også å være svært laber i Frode Dales undersøkelse. De deltakende topplederne mente at de ikke fikk den informasjonen de trengte før oppstart, og mange fortalte at det etter tiltredelsen dukket opp mye ny informasjon som burde vært avklart under rekrutteringsprosessen. Prosjekter som vaklet, konflikter og økonomiske spørsmål var utfordringer mange mente burde vært informert om på forhånd.

– Generelt bør topplederkandidatene få et mye tydeligere utfordringsbilde av organisasjonen enn hva som er tilfellet i dag. De må vite hvilke utfordringer virksomheten står overfør, hvilke krav som stilles dem – hvordan tilstanden er i organisasjon de kommer inn i, rett og slett, sier Dale.

Ingen av de 16 som ble ansatt gjennom rekrutteringsbyrå hadde noen form for orienteringssamtale med rekrutteringsselskapet etter at kontrakten var signert, og bare én av 16 fikk skriftlig informasjon etter signering.

Krise-Mesta

En som har opplevd flere lederbytter er Harald Rafdal. Han fikk sin første administrerende direktørstilling i 1997, i Kværner Philadelphia. Siden har han vært i Aker, Metier, Nordic Maritime Services, Mesta og nylig renovasjonsselskapet RenoNorden.

Han beskriver informasjon som mangelvare over hele fjøla.

– Virkelighetsbildet som blir gitt før tiltredelse er ofte svært dårlig. Styret gir misvisende informasjon om det som er vanskelig, og rekrutteringsfirmaene gjør ikke grundige nok analyser i sine beskrivelser av tilstanden, sier han.

Dette fikk Rafdal vitterlig kjenne på da han tok over som konsernsjef i Mesta i 2008. Mesta var en krisevirksomhet. De tapte 830 millioner på en omsetning på 5,5 milliarder – et tap på 15 prosent av omsetningen. Det visste ikke Rafdal da han tok på seg jobben.

– Jeg brukte så utrolig mye tid og energi på å avdekke den faktiske nå-situasjonen, og mistet muligheten til å sette fart umiddelbart etter tiltredelse i stillingen, siden mesteparten av tiden gikk med til brannslukking. Og det er jo greit det, for min del, men for organisasjonen er dette svært energitappende. Og det er det som er hele poenget: det er ikke lederen som blir skadelidende under en dårlig innfasing, det er hele virksomheten.

Han var der i seks og et halvt år, og fikk omsider snudd skuta. Han fikk Mesta opp på et overskudd i 100-millionersklassen. Så kom beskjeden. Styret ville ha inn nye impulser, og halvannen uke senere var redningsmann Rafdal ute. Og kunnskapen hans med han.

– Styret valgte overraskende å avslutte avtalen min brått, og det ble ingen dialog eller overgangsprosess med den nye lederen. Kunnskapen og erfaringene mine ble aldri overført.

Nå taper Mesta penger igjen.

– Det er veldig synd for selskapet at utfasingen skal være så dårlig at bedriften nesten ender opp der den var for 8 år siden.

Oversett utfasing

Som Rafdal påpeker er utfasing av den avtroppende lederen en ofte oversett del av prosessen ved et lederskifte. 16 av de 18 topplederne i Dales undersøkelse sier at det ikke ble lagt en tydelig utfasingsplan da de sluttet i sin forrige topplederjobb.

– Utfasing av avtroppende toppleder er et område med svært store mangler. Det er et stort, svart hull som ikke blir tatt stilling til, og det er uheldig, da avtroppende leder kan være med å bidra til at den nye lederen blir tatt godt imot. Hvis utfasingen er dårlig, kan det skape kaos, noe som påvirker den nye lederen, sier Dale.

Det er i det hele tatt svært lite kontakt mellom den avtroppende og den påtroppende topplederen, til tross for at mange av deltakerne i undersøkelsen ønsket denne typen kontakt.

– Lederen som slutter er ofte den som vet mest om stillingen, utfordringsbildet og konteksten i bedriften – dette er sentral informasjon for den nye lederen, men likevel blir den avtroppende lederen sjelden brukt i rekrutteringsprosessen.

– Den nye lederen bør dessuten få vite årsaken til lederskiftet, og det bør settes i gang en diskusjon om hvordan man skal forholde seg til disse årsakene og situasjonen selskapet kommer til å være i framover, oppfordrer Dale.

RenoNordens skyggeside

Året etter sin Mesta-exit ble Harald Rafdal ansatt som konsernsjef i RenoNorden. På papiret var oppdraget hans å industrialisere de ulike nordiske avdelingene, og bygge et helhetlig nordisk konsern. Et par etter oppstart fant han imidlertid ut at dette måtte nedprioriteres. Her hadde nemlig den norske ledelsen og styret levd separate liv.

– Jeg oppdaget at det hadde vært gjennomført hårreisende anbudsprosesser og prising det siste året, med kontrakter som lå mellom 25 og 90 prosent lavere i pris enn nærmeste konkurrent. Vi tapte altså store beløp på mange av kontraktene, forteller Rafdal.

Styret var ikke informert, og avtroppende leder var som sunket i jorden.

– Jeg hadde fått beskrevet en situasjon som overhodet ikke stemte overens med virkeligheten, sier han og fortsetter:

– Det er så mange måter dette kunne blitt løst på. Jeg hadde liten kontakt med avtroppende leder, som kanskje kunne orientert meg om risikoen for en slik situasjon. Styret burde dessuten ha kjent til tilstanden bedriften var i. Det var nok den norske ledelsen som hadde sviktet totalt i anbudsprosessene, men til syvende og sist er dette styrets ansvar, det må være hevet over enhver tvil.

– Hadde du tatt jobben hvis du hadde kjent til problemene på forhånd?

– Det hadde jeg nok. Og jeg hadde sannsynligvis vært enda mer aktuell for stillingen, faktisk, siden jeg hadde erfaring med å snu krisevirksomheter. Poenget er jo at jeg antakeligvis hadde vært en enda bedre leder hvis jeg hadde fått en mer virkelighetsnær tilstandsbeskrivelse før jeg startet.

Det Rafdal greide med Mesta greide han ikke med RenoNorden, som ble lagt ned i 2017. Han gjentar poenget sitt: det er virksomheten som lider under dårlig innfasing. Topplederen lander stort sett på beina.

Status: ledergruppa

15 av 18 av topplederne i undersøkelsen byttet ut noen i toppledergruppa det første året.

– De opplevde både at det var motspillere i toppledergruppa og at kvaliteten ikke var som forventet, verken individuelt eller kollektivt. I Telenor ser man jo nå at hele gjengen har blitt byttet ut eller sluttet, sier Dale.

– Hva kan gjøres annerledes?

– Toppledergruppa bør kartlegges i rekrutteringsprosessen, slik at den nye lederen vet hvilken ledergruppe han eller hun overtar. Når de da starter må de inn i ledergruppa og ha dialog med dem om utfordringer, styrker og svakheter, og finne ut hvordan man kan løfte dem.

• HODEJEGER – Toppledere har mye ansvar for egen innfasing

Må inn i skolen

Frode Dale er klar på at dårlig innfasing av ny leder er et overordnet problem som ikke lar seg rette opp i næringslivet alene.

– For meg er det enkelt: lederskifter og innfasing av nye ledere må på pensum i utdanningene. Styrer og HR har stort sett ikke peiling på hva lederskifter innebærer i praksis. Det må på dagsordenen, slik at folk kan lære viktigheten av at lederskifter blir gjort på en ordentlig måte, for akkurat nå er det ingen kontroll på det, sier han.

Virksomhetene må imidlertid gjøre sin del av jobben.

– De må gå gjennom rutinene sine, og forstå hvor mange som faktisk blir berørt av et lederskifte. Men de må vite at lederskifter ikke er hyllevare. Denne prosessen må skreddersys hver bidige gang.

Ifølge Harald Rafdal må innfasingsrutinene profesjonaliseres. Han mener at styret må ta føringen og sørge for at påtroppende leder på en ærlig og ordentlig måte får oversikten over utfordringene i virksomheten og hva som møter han eller henne i sin nye stilling. I tillegg bør hodejegerne opp et nivå:

– Rekrutteringsfirmaene kan gjøre en bedre jobb som tredjepart, gjennom en bedre analyse av virksomhetens tilstand og ikke minst å kommunisere denne analysen til den nye lederen, sier han.

– Det trenger ikke å være så mye som skal til. For min egen del handler det bare om å få en liste med utfordringer som er viktig at vi håndterer i løpet av det første året.

– Får man på plass alt dette kan man bruke en lederbytteprosess til noe positivt, i stedet for at det blir misforståelser, brannslukking og motstand.