– Utfordringen er å fange opp viktige endringer

Koronapandemien varer og rekker. I noen bransjer har de krisehåndtert i flere måneder i strekk. Og mange påpeker at vi sannsynligvis aldri skal tilbake til den gamle hverdagen.

Endringstakten i samfunnet var økende lenge før koronakrisen traff oss. Men nå er det ekstra vanskelig å vite hvordan verden ser ut om bare kort tid.

Fasit først i ettertid

Fra å drive kriseledelse kan norske ledere derfor måtte gå over i en tilstand av konstant endringsledelse.

Endringer i organisasjoner drives ofte fram av noe som skjer i omgivelsene, som teknologisk utvikling eller endringer i markedene, forklarer Helene Colman, professor ved Institutt for strategi og entreprenørskap ved BI.

– Utfordringen er å fange opp når det skjer viktige endringer man må respondere på, sier hun.

Professoren understreker at koronapandemien rammer ulike virksomheter svært ulikt nå. Men noen bransjer ser at de kanskje aldri kommer tilbake til den gamle normalen.

– Det er først i ettertid man ser om man satte i gang endringer tidlig nok, eller var for sent ute, mener hun.

– Lettere å omstille i en krise

Ofte utløses endringer ved at man ser et gap mellom de resultatene man forventer eller tror man har mulighet til å oppnå på den ene siden, og det man får til med den nåværende måten å drive virksomheten på, på den andre, ifølge Colman.

Koronapandemien endrer nå rammebetingelsene for mange bransjer, kanskje for alltid.

– Fordelen med å endre under en krise er at det ikke er noen som spør hvorfor. Det er lett å se at noe må gjøres. Sånn sett kan det være vanskeligere å lede endring i gode tider, sier hun.

En undersøkelse HR Norge og Kantar gjennomførte i oktober viser også at norske arbeidstakere viser større endringsvilje nå under koronatiden enn de har gjort på lenge.

7 av 10 mente lederen deres gjennomførte endringer på en god måte og nesten like mange mente endringer i organisasjonen ble forklart slik at de forsto behovet for å gjøre endringer. Dette var høyere andeler enn de har målt i samme undersøkelsen de siste fem årene.

Ressurskrevende å endre

Med stadig skiftende rammebetingelser vil mange organisasjoner nå få testet om de har gode «dynamiske evner», mener Colman, og forklarer:

– Det handler om evnen til å oppfatte hva som skjer, både trusler og muligheter, men også å bruke den informasjonen til å gjøre endringer i hvordan de bruker kompetansen og ressursene sine.

Etter flere måneder med krisetid er det en utfordring at mange har lite ekstra ressurser til å bruke på store omstillingsprosjekter. De kan ha mindre «endringskapasitet», mener Colman.

For endringsprosesser krever tid og ressurser.

– Det kan være krevende å klare å følge opp daglig drift samtidig som man skal planlegge og gjennomføre endringer i hvordan man jobber, sier hun.

Må skape forståelse

På spørsmål om hun har råd til ledere som skal gjennomføre større endringer i organisasjonen, understreker hun at det er store forskjeller på hva slags endringer man skal gjøre.

– Første bud er å forstå organisasjonen og konteksten dere står i godt. Hvordan ser situasjonen ut rundt oss og hvilke ressurser har vi å spille på internt, sier hun.

Det er også stor forskjell på om du skal gjøre en liten justering av hvordan dere jobber, eller om det handler om en endring som rokker ved hele organisasjonens identitet.

– I endringsprosesser må ledelsen skape forståelse blant de ansatte for behovet for endring, og at den retningen de har valgt er god. Det er ekstra krevende hvis det bryter veldig med det virksomheten gjorde før, forteller hun.

Unngå hviskeleken

Å mobilisere de ansatte er avgjørende for å lykkes med endringen, ifølge Colman. Og skal man klare det, må man også sørge for å ha mellomlederne om bord.

Bare når mellomlederne har endringsprosjektet helt under huden kan de gjøre jobben med å tolke og formidle det videre i sine avdelinger.

– Du må unngå at det blir som hviskeleken, at budskapet endrer seg fra ledd til ledd og er ugjenkjennelig før det når de ansatte, sier hun.

Regn med motstand

Ledere som står i spissen for endringer må regne med motstand internt, sier Colman. Når folk får andre roller eller oppgaver enn de har vært vant til, er det naturlig at noen vil reagere, mener hun.

– Det er viktig å ikke bare tenke på det som motstand, men ta innvendinger og motforestillinger på alvor. Det kan være en god grunn til at de sier ifra.

Forskningen på endringsledelse tyder på at det er viktig for å lykkes med store omstillingsprosesser at de ansatte oppfatter prosessen som «rettferdig».

– Opplever de ansatte at de blir behandlet med respekt, får tilstrekkelig med informasjon, at det er åpenhet om hvordan beslutninger blir tatt, da får de tillit til ledelsen og sjansen er større for at de aktivt bidrar til omstillingen, sier hun.

Lett å skli tilbake i gamle vaner

Et siste råd fra forskeren er å huske å følge opp endringsprosessen lenge nok i etterkant, for å være sikker på at den nye måten å gjøre ting på har satt seg.

– Det skjer ikke sjelden at virksomheter har en plan, huker av for at de har gjort alle tiltak, anser endringen som gjennomført og begynner å fokusere på neste prosjekt. Men hvis du ikke følger opp i etterkant, er det lett at folk sklir tilbake i gamle vaner, advarer hun.