Makt ikke viktigst i lederskap

I filmen Wall Street fra 1987 viser filmens hovedperson, Gordon Gekko, styrke ved å bruke makt hensynsløst for å karre til seg mest mulig. Han forsvarer sin maktutøvelse ved å hevde at «greed is good». Tilhengere av ytterliggående kapitalisme vil være enige med ham: Det er både lov og ønskelig å utnytte alle muligheter for å maksimere egne økonomiske interesser.

Dagens Næringsliv (DN)  fortalte lørdag om planene om å bygge opp fjellbygda Vågåmo i Gudbrandsdalen  til en større reiselivsdestinasjon. Journalisten og mediegründeren Magnus Rønningen satt igjen med en pen sum penger etter å ha solgt eierandelene i forlaget han var medinvestor i til Bonnier. Han investerte rundt 200 000 millioner kroner og fikk en eierandel på 90 prosent i et utviklingsprosjekt i Vågamo. De kjøpte åtte eiendommer som skulle utgjøre kjernen i en nysatsing.

Det hele stoppet opp. Kostnadene ble for høye og inntektene lar vente på seg.

Stian Rustad er en av Norges mest fremgangsrike gründere, mest kjent for å ha startet og drevet 24SevenOffice. Han har vært involvert som gründer og investor i over femti selskaper innen ulike bransjer.

Rustad satser

Han blir nå Vågamo-prosjektets redningsmann. Han gjør nå sin første reiselivsrelaterte investering og blir største eier i selskapet Rønningen etablerte.

– Jeg er ikke naiv, så jeg forstår at det er risiko her, men vi tror det er sjarmøretappen som gjenstår og ikke en ny maraton. Jeg er ydmyk på at jeg kan ta feil, men det har jeg råd til. Det er en relativt liten andel av formuen min, sier Rustad til DN. Han anslår at han er god for om lag én milliard kroner.

Han får en eierandel på 51 prosent i det nye holdingselskapet, mens Rønningens eierandel faller fra nær 90 til rundt 40 prosent.

DN peker på at Rønningen ikke går inn med friske midler og spør om han ikke kunne tvunget frem en større eierandel.

– Ja, men jeg tror på partnerskap, og jeg tror Magnus vil tilføre stor verdi nå som han får bruke tid på markedsføring, som er det han er god på. Magnus har hverken hatt tid, energi eller midler til det, fordi han har måttet håndtere økonomi og kreditorer. Det har tæret på motivasjonen og lysten, sier Rustad.

Rustad legger til at han dessuten tror jeg på karma.

-Når du ikke skviser folk på den siste kronen bestandig, får du hele tiden servert nye dealer. «Dealflowen» jeg har er helt vill, og det er slik jeg tjener penger. Jeg kalles ikke Goldfinger uten grunn, sier han Rustad.

Rustad har altså tjent seg rik på ikke å utnytte sin økonomiske styrke i en forhandlingssituasjon. Han er det motsatte av Gordon Gekko. Han vil ha folk med på laget, ikke påføre de størst mulig tap som smerter.

Gekko-typer

Om det er et større innslag av Gekko-typer enn Rustad-typer i norsk næringsliv, er ikke godt å si.

Da vi laget serien «Toppsjefen» kom Olav Thon meget godt ut på kriteriene for godt lederskap, mens John Fredriksen havnet på bunnen. Etter at artikkelen var publisert ble vi kontaktet av en som kjente godt til Thons virksomhet for flere tiårsiden. «En ting er Thon nå, men han var en hard negl og kunne opptre temmelig hensynsløst da han bygget seg opp», var hans vurdering.

John Fredriksen er kjent for å kunne opptre brutalt når han mener det er nødvendig. Han scoret høyt på bruk av makt. Det gjør de fleste toppsjefer i store bedrifter de har skapt selv.

Kjell Inge Røkke er en har negl, men han har også sansen for å gode avtaler som tjener flere parter. Stein Erik Hagen kunne være knallhard, men han bygget sin suksess på tett og godt samarbeid med sine butikksjefer.

Petter Stordalen vil få med seg folk ikke ved å vise muskler, men ved å utbre visjoner, skape overbevisning og lyst til å være med på laget. Men bevares, han er ingen pusekatt og kan bruke makt når det trengs.

Det meste påfallende i vår toppsjefserie er at de to som det går an å mene var de mektigste i vår samfunn da de regjerte, statsminister Jens Stoltenberg og Kjell Magne Bondevik, var de som scoret spesielt lavt på bruk av makt.

De vet at makt utløser motmakt. De jakter kompromisser. De bruker tid for å lirke fram enighet. De vil ha alle med. De kan skjære igjennom til slutt. Det skjedde nesten alltid etter at noen hadde kritisert dem for ubesluttsomhet.

Kjell Magne Bondevik var statsminister i en regjering der KrF var en juniorpartner. Han kunne ikke være for raskt med å trekke konkusjoner. Han måtte jobbe med å forankre beslutningene. Da konklusjonen til slutt ble trukket, ble det respektert.

I ettertid betegnet Victor Normann Bondevik som en av de beste lederen han hadde jobbet med. Bondevik ble en sterk leder ved ikke å bruke sin styrke i tide og utide. Han ventet med å bruke den makten han hadde.

Stolenberg forankrer

Når Jens Stoltenberg gjorde det så bra som generalsekretær i Nato, var det ikke gjennom å vise de makten han hadde. Stoltenberg opptrådte ikke som spesielt mektig. Han varemerke var forankring. I filmen «Stoltenberg – Facing War» står hans arbeide med forankring sentralt. Stoltenberg er opptatt dagen lang med å overtale, lirke fram enighet og samle laget.

Ledere som lykkes, vet at de noen ganger må bruke makt, men ikke i utrengsmål. Poenget er å gjøre lite ut av den makten en faktisk har.

Sterke ledere er de som forstår når det gjelder å vise styrke og når det ikke fører fram.

Donald Trump er i ferd med å bli en leder som mislykkes fordi han ikke forstår seg på hvordan politiske makt i dagens verden skal brukes. Han er ikke bortimot allmektig. Han tror det kanskje selv. Om han forsøker aldri så mye vise hvor mye han kan få til å skje ved å bruke makt, blir det smått med resultater.