Frode Dale: Hvorfor fjernes ikke dårlige ledere?

Frode Dale er fagansvarlig og partner i Ny som leder AS.

SYNSPUNKT. Et spørsmål vi ikke ser altfor ofte på dagsorden, er hvorfor såpass mange dårlige ledere får lov til å bli sittende. Og da utøve dårlig ledelse. Eller mer presist: få lov til å fortsette å utøve dårlig ledelse.

Så jeg tenkte at vi sammen kunne ta en «runde» knyttet til (rot)årsakene til at dårlige ledere ikke blir fjernet, og at vi kan se på mulige «mottiltak».

1. Uvitenhet

• Som handler om at nærmeste leder/styret rett og slett ikke vet om «problemet». Enten er det blitt holdt (godt) skjult eller så tør ingen å si ifra «oppover». Ikke en gang via varslingskanalen(e).
  
  Mottiltak: Jevnlig oppfølging og evaluering av underliggende ledere. Inkludert møter med tillitsvalgte.

2. Manglende interesse

• Som handler om at nærmeste leder/styret ikke er så interessert i å følge opp sin(e) leder(e). De stoler på at dette går bra. De bryr seg rett og slett ikke! Gode og/eller dårlige leder får «seile sin egen sjø».
  
  Mottiltak: Oppfølging av underliggende ledere er en (viktig) del av stillingsbeskrivelsen. Mål ledere på deres oppfølgingsgrad av underliggende ledere.

3. Prestisje

• Her vet nærmeste leder/styret om problemet, men velger ikke å gjøre noe med det. Dette gjelder særlig nytilsatte (topp)ledere. Det vil oppleves som et prestisjenederlag å måtte innrømme en «feilrekruttering». En velger rett og slett å lukke øynene.

Mottiltak: Nytilsatte (topp)ledere må fases inn og følges tett opp det første året. Kommer de ut av kurs må de veiledes eller rettledes av nærmeste leder. Hjelper ikke det, må de fases ut.

4. Vennskap

Som handler om å verne ledere som en har en form for vennskap til. Der de er (blitt) mer enn bekjente. Vi snakker her fort om en form for nepotisme.
Mottiltak: Her må nærmeste leder være tett på ballen, og gjøre jevnlige risikovurderinger. Tidligere mottiltak vil selvsagt også hjelpe på her.

5. Fornektelse

• Dette handler rett og slett om at en ikke tror på de tilbakemeldingene en har fått/får. En tror mer på egen opplevelse av lederen enn på de som blir utsatt for hen. Et annet begrep vi kan bruke her er overtro. På egen vurderingsevne.
  Mottiltak: Her må fakta på bordet med lederevalueringer og eventuelle eksterne ledervurderinger. Nærmeste leder må selvsagt også inn i bildet.

6. Manglende kompetanse

• Som handler om at nærmeste leder/styret rett og slett ikke vet hvordan de skal håndtere en dårlig/helsefarlig leder. Om hvilke muligheter som finnes. Samt hvilke snubletråder og feller som finnes knyttet til det å fjerne en dårlig leder. Oppsigelser er som kjent et minefelt!
  Mottiltak: Opplæring og kompetanseheving for både styret og styreleder, toppsjef og toppledergruppen, samt mellomledere.

7. Redsel

Her handler det om at nærmeste leder/styret er redd for konsekvensene av å måtte fjerne en leder. Redsel for det «juridiske» og for det «økonomiske» styrer mye av denne frykten.
Mottiltak: Det samme som nevnt over i punkt 6: Opplæring og kompetanseheving. Samt tilgang til kompetente rådgivere.

8. Dårlige råd

Dette handler om at nærmeste leder/styret får dårlige råd fra HR og/eller advokater. Som gjør at de ikke starter prosessen(e) med å fjerne den dårlige lederen. Eller at en bruker altfor lang tid før en igangsetter.
Mottiltak: Knytte til seg kompetente rådgivere og i tillegg gjennomføre tidligere nevnte opplæring og kompetanseheving.

Disse overnevnte punktene spiller også ofte sammen – og bare gjør vondt verre. Det er helt sikkert også flere og andre årsaker til at dårlige ledere ikke blir fjernet = at dårlige ledere blir sittende. Konsekvensene er uansett at underskogen mister tillit til ledelsen/styret og at turnover-intensjonen skyter i taket.

Følgefeilene knyttet til denne formen for handlingslammelse er dårlig(ere) arbeidsmiljø, lavere produktivitet/effektivitet, oppblomstring av en fryktkultur, innsnevret ytringsrom og redsel for represalier. For å nevne noen…

Oppsummert: Å ikke fjerne dårlige ledere er rett og slett en unnlatelsessynd.

PS: Dårlige ledere kan selvsagt veiledes og rettledes til å bli bedre ledere. Her snakker vi om tilfeller der heller ikke dét fungerer.