Hvis du må følge opp alt: Har du ansatt feil, eller leder du feil?

Thomas Vikstøl er direktør i IT selskapet Move AS.

SYNSPUNKT. De fleste ledere liker ikke den setningen, og det er forståelig, for den peker rett på deg. For la oss være ærlige, det finnes alltid gode forklaringer. Folk er nye, de trenger litt tid, markedet er krevende, ting er mer komplekst enn før.

Alt det der kan være riktig, men hvis du sitter der og kjenner at du må inn i alt, kontrollere alt, minne om alt og rydde opp i alt, da er det noe fundamentalt som ikke fungerer. Og i de fleste tilfeller handler det ikke om folkene dine. Det handler om hvordan du leder dem.

Vi snakker mye om delegering i ledelse. Det er nesten blitt en standardøvelse. Deleger oppgaver, følg opp, sørg for fremdrift. Men det er her mange bommer, for det du egentlig gjør er å beholde ansvaret selv og bare flytte rundt på oppgaver. Og da får du akkurat det du har rigget for. Du blir en flaskehals. Folk gjør det de får beskjed om, kanskje litt til, men sjelden mer. De venter, de sjekker, de spør. Ikke fordi de er dårlige, men fordi de ikke faktisk eier det de jobber med.

Ansvar er noe helt annet enn oppgaver. Når et menneske faktisk eier noe, så endrer det seg. Det blir mer initiativ, mer fremdrift, mer stolthet. Og ja, også mer press. Men det er akkurat det som skaper prestasjon. Problemet er at det koster noe å komme dit. For det betyr at du må gi fra deg kontroll. Du må tåle at ting ikke blir gjort akkurat slik du selv ville gjort det, og du må stå i det ubehaget som oppstår når du ikke lenger er inne i alle detaljer.

Det er her mange ledere faller tilbake til det trygge. De begynner å detaljstyre, litt først, så litt mer, og til slutt sitter de der igjen og følger opp alt. Og så konkluderer de med at folkene ikke leverer. Men hva har du egentlig lært dem? At du uansett tar det tilbake.

I min verden handler ledelse om noe annet. Det handler om å være tydelig på ansvar, tydelig på forventning og tydelig på resultat, og så være ekstremt bevisst på rollen din etterpå. Du er ikke der for å gjøre jobben, du er der for å gjøre folk gode nok til å gjøre jobben. Det betyr at du må skifte fra å gi svar til å stille spørsmål, fra å kontrollere til å coache, fra å eie resultatet selv til å stå bak de som faktisk eier det.

Det høres kanskje litt mykt ut, men det er det ikke. For dette krever mer av deg, ikke mindre. Det er mye enklere å gå inn og fikse ting selv enn å stå ved siden av og hjelpe noen andre å finne ut av det. Det er mye enklere å gi fasiten enn å stille de riktige spørsmålene. Men hvis du alltid velger den enkle veien, så blir du sittende med alt ansvaret selv, og da stopper det opp igjen.

Trygghet spiller en større rolle her enn mange tror. Ikke trygghet som i at alt skal være behagelig, men trygghet som i at folk vet at de ikke blir ‘tatt’ når de prøver og feiler. At de har en leder som står der når det virkelig gjelder. At de kan ta ansvar uten å være redde for konsekvensene av å ikke treffe perfekt hver gang. Det er i det rommet prestasjon skapes. Empati er også en del av dette, men ikke på den måten mange tenker. Empati handler ikke om å senke kravene, det handler om å forstå mennesket du har foran deg slik at du kan stille riktige krav. Du utvikler ikke mennesker ved å pakke dem inn, du utvikler dem ved å gi dem noe å strekke seg etter og støtte dem i prosessen.

Så hvis du må følge opp alt, så er det enten fordi du ikke har satt tydelig ansvar, eller fordi du ikke har bygget mennesker som faktisk kan bære det ansvaret. Begge deler er ditt ansvar som leder. Det er ikke en behagelig erkjennelse, men det er en nyttig en. For i det øyeblikket du slutter å skylde på kapasitet, erfaring eller manglende eierskap, og heller begynner å se på hvordan du faktisk leder, så skjer det noe. Du begynner å gi fra deg ansvar på ordentlig, du begynner å stå mer i ubehaget, og du begynner å se at folk faktisk vokser når de får tillit.

Det er da ting løsner. Ikke fordi du har fått bedre kontroll, men fordi du endelig har gitt slipp.