«JUST DO IT!», sa sjefene i London. Så enkelt er det ikke i Norge

Tim Rosenkilde, leder av omstillings- og outplacementselskapet Jobbinnsikt AS.

SYNSPUNKT. Internasjonale konsernledere er ofte flinke til å fatte beslutninger, men litt mindre flinke til å forstå hva som kreves for å gjennomføre dem i Norge.

For eksempel: Det kommer en e-post fra hovedkontoret i London, Milano, Frankfurt eller New York. Beskjeden er kort og effektiv: «We have made a decision. Just do it». Beslutningen er tatt, tidsplanen er lagt og nå forventes det handling. Helst i går.

Så sitter HR-lederen i Norge og tenker at det er noen saker vi må tenke på først. Arbeidsmiljøloven, medbestemmelse, samarbeid med tillitsvalgte og en arbeidslivstradisjon der det ikke alltid holder å peke på et organisasjonskart og si at saken er avgjort. Dette må vi ta hensyn til her på Berget.
Dette er ikke nødvendigvis norsk sendrektighet, selv om noen kanskje mener det. Det handler om at norske spilleregler ikke forsvinner fordi kvartalsrapporten begynner å se litt mindre pen ut enn ønskelig.

Når konsernledelsen har bestemt seg, men Norge ikke er ferdig

En omorganisering eller nedbemanning kan være grundig diskutert i konsernledelsen. Fra hovedkontorets perspektiv er saken kanskje både gjennomtenkt og ferdigbehandlet.

Så gjenstår bare Norge. I Norge dukker HR opp med spørsmål om involvering, drøftinger og fremdrift. Plutselig handler det ikke lenger bare om å gjennomføre en beslutning, men om hvordan den faktisk kan gjennomføres innenfor norske regler og avtaler. Det er gjerne her temperaturen stiger litt på Teams.

«Why does it take so long in Norway?», spør noen fra konsernet.
HR-lederen vurderer kanskje å svare at det er fordi vi liker å komplisere livet for folk som har det travelt. Men nøyer seg med en mer diplomatisk forklaring om norsk arbeidsliv og nødvendige prosesser. Det er tross alt en del av jobben å oversette både språk og forventninger.

HR skal levere, men helst uten å stille for mange spørsmål, tenker ledelsen. Det krevende er å stå i spennet mellom forventningene ovenfra og ansvaret lokalt. HR skal være en strategisk partner for ledelsen, bidra til at virksomheten når sine mål og sørge for fremdrift. Samtidig skal HR ivareta arbeidsgivers forpliktelser og sørge for at prosessene håndteres forsvarlig. Det er en omfattende bestilling. Særlig dersom konsernledelsen allerede har kommunisert at beslutningen er endelig, og helst vil slippe flere spørsmål om hvordan den skal gjennomføres. I slike tilfeller kan HR fort bli oppfattet som en bremsekloss. Ikke fordi HR ønsker å stanse utviklingen, men fordi noen må stille spørsmålene som ikke nødvendigvis ble stilt da beslutningen ble tatt.

Men hva er egentlig alternativet? At HR nikker, lover å ordne opp og håper at de juridiske og menneskelige konsekvensene går over av seg selv? Det er en strategi, men ikke nødvendigvis en særlig god en.

Den norske modellen er ikke en feil som skal rettes

Det er forståelig at internasjonale ledere ønsker tempo, standardisering og forutsigbarhet. Men standardisering har sine grenser, og de grensene forsvinner ikke fordi konsernet har bestemt seg for en global løsning.

Norsk arbeidsliv bygger på samarbeid og medvirkning. Arbeidsmiljøloven og eventuelle tariffavtaler legger rammer for hvordan ulike beslutninger skal håndteres. Det betyr ikke at ansatte har vetorett mot endringer, eller at alle beslutninger skal ende i enighet og allsang rundt møtebordet. Men, arbeidsgiver må følge spillereglene, slik er det bare.
Involvering er heller ikke bare en kostnad. Når medarbeidere og tillitsvalgte blir tatt med på en ordentlig måte, kan virksomheten oppdage problemer og finne løsninger som ikke var synlige fra hovedkontoret. Det kan gi bedre beslutninger og en mer robust gjennomføring. Kanskje spørsmål ikke er «Why does Norway take so long?», men heller «What do we need to understand to make this work in Norway?».

HR er fortsatt ikke for puslinger

HR-lederen må ha mer enn kunnskap om lovverk og prosesser. Det krever forretningsforståelse, kulturell teft og evnen til å si fra uten å bli stemplet som vanskelig. Man skal forklare norsk arbeidsliv for en leder som kanskje mener at lokale tilpasninger er noe man gjør med programvaren, ikke med organisasjonen. Man skal ivareta mennesker uten å miste virksomhetens mål av syne, og man skal få ting til å skje, samtidig som man sørger for at de skjer på riktig måte. Når alt går på skinner, er det gjerne ledelsen som får æren. Når prosessen stopper opp fordi noen har glemt å ta høyde for norske krav, er det fort HR som må forklare hvorfor.

Derfor fortjener HR-ledere som står i dette krysspresset, en honnør. Ikke fordi de skal si nei til raske beslutninger, men fordi de må sørge for at tempo ikke går på bekostning av forsvarlighet og tillit. Så neste gang sjefen i London sier «JUST DO IT!», kan HR-lederen gjerne svare: «Absolutely. We just need to do it properly», og så fylle på kaffekoppen. HR er fortsatt ikke for puslinger, særlig ikke når sjefen sitter i et annet land.