Omkamper er ikke et tegn på svak ledelse – det er prisen for sterke fagmiljøer

Frank Gran er politiinspektør, Sør-Øst politidistrikt.

SYNSPUNKT. Du kjenner sikkert igjen situasjonen: Beslutningsgrunnlaget var solid. Prosessen fulgte boka. Vedtaket ble fattet. Likevel dukker saken opp igjen – i korridorene, i nye notater og i møter som egentlig skulle handlet om noe annet. Beslutningen blir aldri helt en beslutning.

Dette mønsteret er ikke et særtrekk ved offentlig sektor, men en gjenganger i alle virksomheter med tunge profesjonskulturer, som politi, helsevesen og akademia. I jakten på handlekraft spør mange ledere seg: Hvorfor får ikke beslutninger leve i fred?

Svaret krever at vi slutter å se på omkamper som sabotasje, og heller ser dem som symptomer på strukturelle utfordringer vi faktisk kan lede oss ut av.

Profesjonslogikkens makt

For å forstå omkampene må vi forstå hvem vi leder. Organisasjonsforskerne Jacobsen og Thorsvik beskriver profesjonsorganisasjoner som steder der faglig autonomi og kunnskapsautoritet står sterkt. Her eksisterer det ofte konkurrerende logikker og «mål- og interessedivergens».

Når en leder tar en beslutning som berører faglige metoder eller ressursbruk, tolkes ikke dette bare som en administrativ justering. Det oppfattes som et inngrep i profesjonens domene.

I politiet ser vi dette tydelig: Patruljen, operasjonssentralen og etterforskeren styres av ulike operative logikker. Alle har legitime hensyn, men de deler ikke nødvendigvis samme virkelighetsforståelse. Når en beslutning treffer dette mangfoldet, oppstår det en faglig kamp om sannheten. Omkampen blir en naturlig konsekvens av at ulike fagsyn brytes mot hverandre.

Beslutninger blir «oversatt» – og endret

En utbredt misforståelse blant ledere er at en beslutning er en ferdig pakke som kan leveres ut i organisasjonen. Professor Kjell Arne Røvik, en av Norges fremste eksperter på implementering, snur opp ned på dette. Han påpeker at organisasjoner ikke bare mottar beslutninger; de oversetter dem.

I møte med organisasjonens praksis vil modeller og vedtak alltid tilpasses, forenkles eller omformes. En strategisk beslutning om bruk av ny teknologi eller nye tjenesteplaner vil endre karakter når den møter lokale prioriteringer og faglig tradisjon.

Det er i dette oversettelsesarbeidet – når strategien møter virkeligheten – at omkampene oppstår. Der oversettelsen blir utydelig eller oppleves som faglig svak, kommer protestene.

De diagonale beslutningslinjene

Utfordringen forsterkes av at beslutningsveiene i norsk arbeidsliv sjelden er rette linjer. Karlsen og Gottschalk beskriver en virkelighet i offentlig sektor preget av «flere beslutningsarenaer enn den formelle linjen».

I praksis betyr dette at en beslutning påvirkes like mye av fagmiljøer, uformelle nettverk og kompetansefora som av sjefens styringsrett. En sak kan derfor gjenåpnes selv etter et formelt vedtak, rett og slett fordi en annen arena – som føler seg berørt – ikke har "signert" på virkelighetsforståelsen.

Dette er ikke dysfunksjon. Det er strukturen i en kunnskapsorganisasjon.

Flytt kampen – ikke fjern den

Omkamper oppstår sjelden av vrangvilje. De kommer fordi beslutningen treffer profesjonsidentiteten, utfordrer faglig skjønn eller oppleves som dårlig forankret. Problemet er ikke at uenigheten finnes, men når den kommer til overflaten: Ofte etter at klubba har falt.

For å bygge gjennomføringsevne må ledere slutte å kjempe mot profesjonskulturen, og heller jobbe med den. Her er tre ledergrep basert på norsk ledelsesteori som flytter omkampene dit de hører hjemme – før beslutningen tas:

1. Etabler et tydelig mandat før start. Definisjonskampen må tas tidlig. Jacobsen og Thorsvik understreker viktigheten av å avklare handlingsrommet: Hva skal utredes, hva er ikke oppe til diskusjon, og hvem tar den endelige avgjørelsen? Tydelige rammer reduserer rommet for tolkning og omkamper senere.
2. Synkron involvering. Sekvensiell saksbehandling – hvor saken sendes fra kontor til kontor – er oppskriften på omkamper. Involveringen må være synkron. Røvik og Rasmussen peker på at faglige uenigheter må håndteres samtidig, i samme rom, før vedtaket fattes.
3. Forpliktende avslutning. En beslutning er ikke fattet før den er lukket. Karlsen og Gottschalk peker på behovet for en tydelig rituell lukking: Oppsummer uenighetene, klargjør dissenser, og plasser et tydelig ansvar for implementering. Der dette mangler, lever diskusjonen videre som et spøkelse i gangene.

Konklusjon

Vi trenger ikke færre faglige meninger i norsk arbeidsliv. Sterke fagmiljøer er en ressurs, ikke et problem. Men de krever en ledelse som forstår spillet. Løsningen for ledere i politi, helse og utdanning er ikke å drømme om en organisasjon uten motstand, men å flytte motstanden fra implementeringsfasen til beslutningsfasen.

Det er slik vi går fra evige omkamper til faktisk gjennomføring.