Annonse
Den militære organisasjon stimulerer alle sine medlemmer til å se på seg selv som ledere og gjør lederskap til en dimensjon som overskrider det hierarkiske organisasjonskartet, skriver artikkelforfatteren.  Foto: Philip  Haskins | Dreamstime.com
Synspunkt

Vi har ikke nok ledere

Jeg ble spurt av sivile medstudenter om jeg var leder. Da jeg bekreftet dette, spurte de hvor mange som rapporterte til meg. Da måtte jeg jo svare at ingen rapporterer direkte til meg for tiden, men jeg er likevel leder. Dette ble møtt med spørrende blikk og det gikk etter hvert opp for meg at det medstudentene kalte leder, kaller vi sjef i Forsvaret. Det er en person som innehar en rolle med beslutningsmyndighet og samlet ansvar for et gitt virkeområde.

I militær sammenheng er altså leder et mye videre begrep: Den militære organisasjon stimulerer alle sine medlemmer til å se på seg selv som ledere og gjør lederskap til en dimensjon som overskrider det hierarkiske organisasjonskartet.

Ledelse

Artikkelforfatter Johannes Kibsgaard er offiser i Hæren.

Rob Goffee og Gareth Jones fra London Business School peker på at lederskap bør være ikke-hierarkisk og bruker nettopp militær kontekst for å beskrive hvorfor det er sentralt:

Den formelle hierarkiske strukturen kan bokstavelig talt utslettes på et øyeblikk.

Gardisten Vegard Nilsson eksemplifiserer dette. I forbindelse med sin førstegangstjeneste i Garden, tok han ledelse på Hjerkinn i 2013 og sørget for at en hardt såret soldat ikke blødde ihjel oppe på fjellet.

Hverdagssituasjoner, både sivilt og militært, er naturligvis ikke så dramatiske, men det er alltid en betydelig sjanse for at en sjef ikke er fysisk eller kognitivt på pletten til å skape et godt resultat, når enestående muligheter byr seg eller alvorlige behov oppstår.

Når sjefen ikke kan, trenger vi fremoverlente og ivrige ledere på alle fronter, som står klare til å ta tak.

Avdøde Abraham Zaleznik fra Harvard beskrev i 1977 spenningen mellom å utøve lederskap og styring langt på vei som en dikotomi. Det er sannelig ikke alltid lett å kombinere disse rollene i én og samme person, selv om det tross alt er mulig og ofte nødvendig.

Det sentrale poenget er at lederskap er noe annet enn styring. Styring er i stor grad knyttet til formelle roller, mens lederskap er noe som utøves av så vel sjefer som andre ikke-hierarkiske ledere i organisasjonen.

Kurs og oppskrifter kan være til god hjelp innen styring, men når det kommer til lederskap, holder ikke det

Motekonsepter

I det meget gode innlegget «Nå er det nok ledelse» av sosiolog og førsteamanuensis ved NTNU, Arve Hjelseth i Dagbladet 2. mars 2019, er Hjelseth oppgitt over alle mulige varianter av ledelseutdanning og -kurs som serveres fra akademiske og kommersielle aktører. Andreas Werr fra Stockholm School of Economics beskriver i Scandinavian Perspectives on Management Consulting at motebølgene som velter inn fra rådgiverbransjen innen ledelse og organisasjon i stor grad er det samme opplegget – men i stadig ny innpakking.

Det vesentlige her, som jeg mistenker at mange synes å ha misforstått, er at disse konseptene først og fremst dreier seg om management/styring, og ikke lederskap.

Kurs og oppskrifter kan være til god hjelp innen styring, men når det kommer til lederskap, holder ikke det.

For å utvikle godt lederskap er det særlig en erkjennelse som er helt avgjørende: Lederskap er skreddersøm.

Dette er fordi lederskap dreier seg om relasjonell påvirkning og utgangspunktet for dette er lederen selv. Ikke bare er ingen ledere like, men personene som omgir lederen er også unike, i tillegg til at situasjonen lederen befinner seg i alltid har unike særtrekk.

Den oppskriftsboken som kan gi svaret på alle kombinasjonene av disse faktorene blir temmelig tykk.

Et kraftfullt og effektivt lederskap må være eksistensielt forankret. Psykologen og forfatteren Steinar Bjartveit sier at en slik forankring får du ikke kjøpt eller snekret sammen på en idédugnad. Den må vokse frem av lederens selvforståelse. Dette krever individuelt engasjement.

For å lykkes i møte med stadig nye og unike situasjoner og relasjoner, peker Aristoteles mot praktisk klokskap som et suksesskriterium. Praktisk klokskap gjør det mulig å gjøre gode valg, fundert på gode vurderinger, men klokskap kommer ikke av seg selv. Praksis og erfaring er sentralt for å utvikle dette.

Å studere ledelsesteori gir deg ikke klokskap, men det setter deg bedre i stand til å nyttiggjøre deg av refleksjonene du gjør over egen og andres erfaring.

Jeg tror vi trenger mer ledelse. De fleste organisasjoner har ikke mangler innen styring, behovet ligger innen lederskap

Ansvarsglede

Hjelseth skriver om en opplevelse av at mange medarbeidere og ledere i organisasjoner ser på ansvar som kjipt. I tillegg retter han fokus mot retorikken om at alt mulig er et lederansvar. Disse to aspektene ved ansvar er giftige for organisasjoner, da de tapper medarbeidernivået for kraft, samtidig som arbeidsmengden til de formelle lederne blir uoverkommelig.

President Harry S. Truman's sitat «The buck stops here», peker på at ansvar til syvende og sist kan plasseres helt spesifikt i en hierarkisk organisasjon. Dette er dog å betrakte som et sikkerhetsnett, en siste skanse. Ivrige og kompetente medarbeidere må ikke bare gis mulighet, men de må oppfordres til å gripe «the buck», når den er i deres rekkevidde.

 «Ansvarsglede» er helt sentralt for en organisasjon som søker å dirre av handlingskraft på alle nivå.

Ansvarsglede er, dessverre for konsulentbransjen, heller ikke så lett å kjøpe inn eller snekre sammen på idédugnad. Ansvarsglede kan ikke kjøpes, det må dyrkes, og gjødselen består av anerkjennelse og samhold. En medalje er uendelig mer verdt enn en refselse. Gi folk muligheter til å bryne seg og så heier du på dem, både når de lykkes og når de prøver å lykkes.

Hjelseth etterlyser armslag til selvgående fagfolk som brenner for noe.

Derfor vil jeg, inspirert av Hjelseths oppfordring om armslag til kompetente fotfolk, oppfordre sjefer til å se på en viss mengde røyk og flammer i egen organisasjon som et sunnhetstegn.

Jeg må likevel komme med et skår i gleden, for ikke å bli misforstått som en virkelighetsfjern utopiker. Formelle og uformelle irettesettelser er dessverre likevel nødvendige onder, som har en funksjon de gangene det faktisk skjer alvorlige eller overlagte overtramp mot medarbeideres sikkerhet eller verdighet.

Poenget er likevel dette: Sjefer bør ha kassevis av gulrøtter og lovord på skrivebordet sitt, og så kan pisken lagres i en skuff nede i arkivet.

Mer ledelse

Jeg tror vi trenger mer ledelse. De fleste organisasjoner har ikke mangler innen styring, behovet ligger innen lederskap.

I en skapende og handlekraftig organisasjon er ikke lederskap begrenset til hierarkiske strukturer. Hjelseth sier at generelt bør de fleste organisasjoner ha færre ledere og flere profesjonelle fotfolk. Det militære perspektivet vil være å si at vi trenger flere profesjonelle fotfolk som samtidig er ledere.

Jeg er enig med Hjelseth at lederskap hverken er en spesiell nådegave eller saliggjørende. Men lederskap er spesielt for hver enkelt av oss, og det har noe å si. Av og til er det til og med avgjørende.

Johannes Kibsgaard er offiser i Hæren

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Annonse

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt


Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.


Prøv DP

Klikk her for å prøve Dagens Perspektiv.


Annonse