Mellomleder i klassisk krysspress: Store utfordringer knyttet til krav om endringer

Jobb & karriere

Arbeidshverdagen kan være både inspirerende og meningsfull. Eller den kan være tung og vanskelig. 

De aller fleste av oss har heldigvis en jobb å gå til, mens andre leter etter en ny jobb eller en ny start. 

Konsulent og rådgivningsselskapet AS3 er Nordens største innen karriereveiledning og jobbrelaterte endringer. 

I spalten «Jobb og karriere» vil eksperter fra AS3 besvare spørsmål og ta for seg problemstillinger som omhandler jobben, arbeids-hverdagen, utfordringer og endringer som gjerne oppstår på en arbeidsplass. 

Eksemplene som brukes er reelle, men der saken knyttes til personer, er navnene fiktive eller anonymisert.

Har du spørsmål om jobb og karriere? Send en epost til tiro@as3.no.

Problemstilling:

Jeg er avdelingsleder i en mellomstor bedrift som nylig har fått nye eiere. De nye eierne har besluttet å gjennomføre omfattende endringer i måten vi arbeider på, inkludert en omstrukturering av avdelingen min, innføring av nye digitale systemer og endrede arbeidsprosesser.

Selv om jeg forstår nødvendigheten av dette, møter jeg stor motstand fra medarbeiderne mine. Mange av dem har jobbet i selskapet i flere år og jeg merker at de føler seg utrygge på hva endringene vil bety for dem. De uttrykker mye frustrasjon, noen kaller ledelsen «idioter» og det har oppstått negativ stemning i avdelingen.

Jeg opplever at det nå påvirker arbeidsmiljøet negativt. Sykefraværet har økt, tonen kolleger imellom har blitt dårligere og kvaliteten på leveransene er ikke der den bør være. I tillegg har det oppstått konflikter mellom enkelte ansatte, og noen har begynt å spre negativitet i lunsjpauser og interne kanaler.

Jeg kjenner på presset fra ledelsen om å gjennomføre endringene, samtidig som jeg ser at arbeidsmiljøet blir dårligere. Hvordan kan jeg håndtere denne situasjonen? Jeg ønsker å bidra til å gjennomføre endringene som er planlagt og samtidig bevare trivsel i det gode arbeidsmiljøet vi hadde.

Mine spørsmål:

1. Hvordan kan jeg håndtere motstanden jeg merker fra medarbeiderne på en konstruktiv måte?

2. Hvordan kan jeg bidra til engasjement for de endringene vi skal gjennomføre?

3. Hvordan kan jeg balansere kravene fra ledelsen og samtidig ha fokus på behovene til mine medarbeidere?

4. Hva bør jeg gjøre for å unngå at denne situasjonen eskalerer ytterligere?

Håper dere har mulighet til å gi meg noen tips på veien, da jeg opplever å miste litt kontrollen på situasjonen.

Hilsen Lars

---

Svar fra karriereveileder:

Hei Lars, og takk for din beskrivelse av en situasjon jeg tror mange mellomledere kan oppleve i disse dager. Du stiller gode spørsmål, og jeg skal dele mine tanker om hvordan du kan håndtere situasjonen.

Hvordan håndtere motstanden på en konstruktiv måte?

Når en organisasjon står i omfattende endringer, er det ikke uvanlig at en fokuserer på struktur, planer og systemer – og mindre på menneskene som skal utføre endringene i praksis. Det er viktig med planer, men det er tross alt de folkene du leder som må endre atferd og måter å tenke på (les: vaner) for at endringene skal gjennomføres i praksis. Endring av vaner er krevende. Hvis folk på ulike måter merker et press mot å endre vaner uten selv å forstå hvorfor, vil det nesten alltid utløse motreaksjoner.

Jeg pleier å be ledere reflektere over et viktig spørsmål: Hvis jeg var mine medarbeidere, hvordan ville jeg ha reagert på disse endringene? Hva ville jeg hatt behov for dersom jeg skulle legge ned innsats for å endre mine arbeidsvaner?

Et annet viktig spørsmål vi bør stille oss når vi registrerer mye motstand blant medarbeidere, er: Hva ved den prosessen vi har gjennomført kan forklare den motstanden vi registrerer?

Innsikt i hvordan vi mennesker gjennomgår overganger kan hjelpe oss til å forstå motstand bedre og til å iverksette effektive tiltak.

Årsaken til at vi reagerer med motstand mot endring vil ofte kunne plasseres i tre kategorier:

1. Jeg forstår ikke hvorfor endringene er nødvendige
2. Jeg opplever utsikter til en eller annen form for tap dersom disse endringene gjennomføres
3. Jeg har ikke tillit til motivene til de som initierer endringene

Det er svært viktig å bruke god tid til å forklare og begrunne – ikke bare i kinosaler, men også i en-til-en-situasjoner. Med hensyn til punkt 2, vil det ofte være nødvendig å bruke tid slik at en medarbeiders perspektiv får muligheten til å endre seg fra tap til mulighet. En slik endring skjer gjerne ikke på 10 minutter eller 2-3 dager. Mennesker trenger tid til å forstå og bearbeide.

Dersom du bruker en del tid på samtaler i små grupper eller en-til-en, vil du etablere en toveis dialog som bidrar til bedre forståelse og ikke minst bedre relasjoner mellom deg og dine medarbeidere. Når det skjer, oppstår bevegelse i deres endringsprosess. Som leder kan du anerkjenne opplevelsen av tap og vise forståelse for at det er krevende å miste det kjente. Å bli møtt med forståelse kan bidra til mer trygghet, og bidra til at du som leder også lettere kan utfordre folk til å se mulighetene i endringene.

Punkt 3, tilliten til de som initierer endringene, påvirkes mye av hvordan endringene gjennomføres – altså selve prosesskvaliteten. Det jeg har beskrevet under punkt 2, vil derfor virke inn på punkt 3. Ofte er det i kombinasjoner av de tre kategoriene det er motstand i et arbeidsmiljø når endringer skjer for raskt.

For medarbeiderne handler nevnte endringer ikke bare om digitale verktøy eller nye arbeidsprosesser, men også om identitet, trygghet og tilhørighet. Videre i mitt svar går jeg gjennom dine fire spørsmål.

Hvordan motivere til engasjement?

Motivasjon kommer når medarbeidere opplever mening og eierskap.

• Undervurder aldri betydningen av å snakke mye om HVA og HVORFOR: Knytt endringene til et tydelig formål – ikke bare fordi «ledelsen har bestemt det», men hva det skal gi av verdi for kunder, ansatte og selskapet.
• Involvering: La medarbeidere være med på å utforme HVORDAN endringene skal gjennomføres. Selv små muligheter til medvirkning kan gi stor effekt på motivasjon.
• Feire små seire: Når noe fungerer, gi det oppmerksomhet. Opplevelse av progresjon er som flybensin for motivasjon. Endring blir lettere å tro på når folk ser positiv fremdrift.

Hvordan balansere krav fra ledelsen med behovene til medarbeiderne?

Som mellomleder er du som kjøttbiten i en hamburger. Du står midt i det klassiske krysspresset. Det er typisk mellomledere som deg som må oversette strategier til praksis. Du som nærmeste leder for dine medarbeidere er også den viktigste kilden til trygghet i endringsprosessen.

Jeg vil råde deg til å kommunisere tydelig oppover hva som skjer i avdelingen, slik at de på toppen får «fingeren på snøret». Det gir ledelsen på toppen et bedre beslutningsgrunnlag for hvordan prosessen bør drives videre. Uten din kommunikasjon oppover, ender de fort med å lede i blinde.

Samtidig må du formidle endringene på en måte som skaper mening for medarbeiderne. Det betyr å oversette «krav» til «muligheter», og å vise hvordan endringene kan gagne teamet. Det handler altså ikke om å velge side, men om å bygge bro og være et bindeledd i organisasjonen. Her vil du gjøre en enormt viktig jobb.

Hva bør du gjøre for å unngå eskalering?

Når uroen sprer seg, er det ofte fordi den ikke får plass i de formelle rommene.

Lag strukturerte arenaer der det etableres dialog, og hvor medarbeidere kan stille spørsmål og få svar. Prioriter å være mye til stede sammen med dine folk. I urolige tider trenger folk mer kontakt med lederen sin. Gå runder i avdelingen, vis at du er til stede, snakk med folk formelt og uformelt. Det skaper trygghet at du er i dialog i det daglige.

Sett også grenser for negativ atferd. Å lufte bekymringer er greit, men destruktiv ryktespredning kan ødelegge ethvert arbeidsmiljø og skape unødig mye utrygghet. Ta gjerne tak i enkeltpersoner og ta samtaler på tomannshånd. Det er ikke alltid de selv ser hvordan deres atferd virker på andre. Dersom du tar en vennlig og tydelig samtale med dem det gjelder, kan det ofte skape den nødvendige bevisstheten som gjør at de justerer seg. Den typen atferd er ikke sjelden et uttrykk for utrygghet. En god prat med deg kan skape mer trygghet og ikke sjelden kan vi gjennom slike gode samtaler snu motstandere, slik at de heller ser muligheter og velger å være «med».

Det finnes imidlertid ingen universaloppskrift, og noen ganger må vi også stille personer overfor valget om det er riktig for dem å bli med bedriften i den retning bedriften skal. Husk at det til syvende og sist er den enkeltes valg.

Oppsummering

Din situasjon viser tydelig at endring ikke bare er et spørsmål om planer og systemer, men om menneskelige endringer. Som mellomleder er nøkkelen å forstå hva motstanden baserer seg på og å jobbe med de faktorene som opprettholder den. Husk alltid at å oppleve motstand ikke er det samme som å være en motstander. Klarer vi som ledere å forstå motstanden og se bakenfor motstandens uttrykk blir vi mer effektive i måten vi leder på.

Jeg håper jeg har gitt deg noen ting å tenke over og at det kan være til nytte.

Einar Wergeland-Jenssen er adm.dir. i AS3 Norge.