Bjarne Berg Wig: Regnearksledelse og de store tapene

Bjarne Berg Wig er forfatter og rådgiver i systemledelse.

SYNSPUNKT. I dag styres mange organisasjoner – både offentlige og private – gjennom regneark, nøkkeltall og målstyring. La oss kalle det regnearksledelse. Det er en tilnærming som gir tall på overflaten, men som overser de dype, strukturelle tapene som svekker verdiskapingen, undergraver kvalitet og koster samfunnet milliarder.

Systemtapene som ingen måler – men alle betaler for

De skjulte tapene kan deles i tre hovedkategorier:

1. Produkt- og tjenestetap. Når systemet ikke leverer riktig kvalitet – i tide, uten frustrasjon – mister vi kundetillit, lojalitet og omdømme. Dette gir mistillitskostnader: klager, byråkrati, dyre omkamper og kundeflukt. En kjedereaksjon av unødige kostnader. Toppledere som overlater kvalitetsarbeidet til HMS-K-avdelingen, mister kontakten med virksomhetens egentlige oppdragsgiver: brukeren og samfunnet.
2. Prosessrelaterte tap. Når arbeidsprosesser er preget av ventetid, feilretting og dårlig samspill på tvers, skapes et konstant tap av tid og innsats. Dette er ikke et individuelt problem, men et systemproblem. Toyota kalte løsningen Obeya – et visuelt rom for felles oversikt, læring og kontinuerlig forbedring. En KI-gjennomgang konkluderer med: «Mangel på tverrfaglig samarbeid er et problem som i betydelig grad dokumenteres i offentlige sektor-revisjonsrapporter, særlig innen helse-, oppvekst- og omsorgsområder». Dette er et mønster og den bakenforliggende årsaken er at det ikke eksiterer en god visuell samarbeidsarkitektur som Obeya-rom i alle deler av en virksomhet.
3. Utnyttelsestap. Det største tapet av alle handler om menneskelig potensial. Hver dag går kreativitet, initiativ og erfaring tapt fordi systemet ikke inviterer folk til å bidra. Unge som vil endre verden, mister motivasjon. Eldre med kunnskap blir ikke lyttet til. Samtidig stiger energitap og ressurslekkasjer i systemene våre – bokstavelig talt og i overført betydning.

Feilen som gjentas: Virksomheter sees som maskiner, ikke som levende systemer

Bak regnearksledelse ligger en mental modell: at organisasjonen er en samling funksjoner som kan styres med mål og instrukser. Men dette bildet er feil og farlig.

Et system er ikke summen av delene – det er samspillet som teller. Som Dr. W. Edwards Deming viste i etterkrigs-Japan, handler ledelse om å forstå helhet og sammenheng – som en dirigent som får musikere til å spille i takt, ikke bare hver for seg. Han viste frem et bilde av London Symphony Orkestra.

Hva betyr dette for politikere og beslutningstakere?

1. Ikke mål bare kostnader – forstå systemet. Sykelønn, strømpriser og effektivitet kan ikke forstås isolert. De er symptomer. Systemledelse må til for å forstå og gjøre flere riktige beslutninger.
2. Invester i lærende organisasjoner. Den største gevinsten i offentlig og privat sektor ligger i å aktivere hele organisasjonens hode og hender – kontinuerlig. Lær systemlederskap.
3. Styr etter forbedringskapasitet – ikke bare etter avvik. Dagens ledelsessystemer straffer feil, men belønner sjelden læring. Det må snus hvis vi vil lykkes i det 21. århundre.

Et siste budskap: Vi må se ledelse som en evne til å skape samspill og mening i komplekse omgivelser. Ikke bare styre med tall, men utvikle levende og oversiktlige systemer med tillit, læring og kontinuerlig forbedring.

Det er ikke sykelønn som knekker virksomheter. Det er tapet av tillit, flyt og skaperkraft – og det finnes det ingen budsjettpost for.