Einar Wergeland-Jenssen: Unngå å kaste bort verdifull tid på dårlige møter

Einar Wergeland-Jenssen er administrerende direktør i AS3.

SYNSPUNKT. Toppledere i USA på 1960 tallet benyttet mindre enn 10 timer i uka på møter. 60 år senere bruker de i snitt 23 timer i uka. Da er ad hoc møter som ikke er registrert i kalender ikke medregnet.

I en undersøkelse foretatt av Henning Bang, professor i psykologi ved UiO, fant han og hans kollegaer at en gjennomsnittlig norsk ledergruppe bruker mellom 10-12 timer på møter i måneden. 40 prosent av tiden oppleves som uproduktiv og det var ingen forskjell mellom offentlige og private virksomheter.

Tidssløsing er ikke begrenset til ledergrupper. Viktoria Stray, førsteamanuensis ved Institutt for informatikk ved UIO, foretok en undersøkelse blant 300 ansatte i en bedrift. Hun fant at halvparten av deres arbeidstid ble brukt til møter. 28 prosent av tiden opplevdes som bortkastet.

Dårlig møtekultur

Det finnes en rekke tilsvarende undersøkelser om møtekultur og -effektivitet som viser liknende resultater. Vi kaster bort mye tid på dårlige møter. Det er i seg selv et problem, men det har også følgeproblemer. Å få arbeidsdagen fragmentert av møter er frustrerende for mange og forbundet med stress. En må ut og inn av fokus tid, og det er faktisk forbundet med utbrenthet og ønske om å slutte i jobben. I tillegg vet vi at dårlige møter fører til flere møter. Dårlige møter har en høy pris.

Hvordan kan dårlig møtekultur utarte i praksis? Tenk deg følgende situasjon:

Noen har booket deg inn til et møte i din kalender. Det er en stund til og i en travel hverdag aksepterer du uten å tenke så mye over det. Dette har for øvrig et navn – «mindless accept syndrom». I innkallingen fremkommer hvem som er kalt inn, men når møtet nærmer seg finner du ingen agenda. Så kommer dagen da møtet skal finne sted. 3 personer sitter klare når du kommer hastende inn fra et annet møte, en deltaker har gitt beskjed om hjemmekontor men får ikke på kameraet grunn av dårlig dekning på hytta, en annen kjører bil, lyden hakker og både bilde og lyd kommer og går. De siste to kommer løpende inn 7 minutter etter at møtet har startet fordi deres forrige møte varte over tiden. Samtalen er i gang mellom møtedeltakerne, men ingen har en tydelig forståelse for hva som er formål og mål med dette møtet. Flere lurer på dette i sitt stille sinn, men av (misforstått) høflighet stiller ingen spørsmål ved det. Ingen er derfor heller godt forberedt. Personen på Teams som kjører bil er stort sett i lyttemodus og sier to setninger i løpet av hele møtet. En person må ta en telefon underveis. En annen har pc-en oppe (VG.no), og må også besvare et par viktige eposter før møtet er ferdig. Som de fleste møter varer også dette en time – før møtet avsluttes brått og deltakerne løper videre til neste møte.

Åtte timeverk, altså et dagsverk, ble benyttet, men til hvilken verdi? Kunne det ha skjedd der du jobber? Synes du beskrivelsen virker overdrevet? Da kan jeg fortelle at det er en gjengivelse av en situasjon jeg var vitne til hos en kunde. Situasjonen er på ingen måte unik.

Når vi går ut av et velfungerende og effektivt møte kjenner vi typisk på engasjement. Vi har kanskje fått mulighet til å påvirke, tenke sammen og samskape, utveksle informasjon, fatte beslutninger, koordinere innsats og skapt gjennomføringskraft. Vi kjenner på positiv aktivering og vi opplever progresjon. Opplevelse av progresjon er flybensin for motivasjon. Når vi går ut av dårlige møter kjenner mange på motsatte opplevelser – frustrasjon, opplevelse av å kaste bort tid og negativt stress. Så hvordan kan vi oppnå flere gode møter og bruke tiden mer effektivt?

Mot en bedre møtekultur

Hvilke gode og dårlige vaner preger møtene deres? Hvilken betydning har det for jobbtrivsel og engasjement? Still disse spørsmålene i organisasjonen, for eksempel ved en enkel spørreundersøkelse og/eller ved personlige intervjuer. Lytt til medarbeidernes opplevelser og observasjoner. Her vil dere få verdifull informasjon og gode forslag som kan lede til forbedret møtekultur. Noen dårlige vaner er gjengangere i organisasjoner. Dette er ting trolig de fleste har hørt om, men ikke nødvendigvis gjort noe med. Tiltakene forbundet med dem er «lave frukter» som raskt kan gi forbedringer:

Balanse mellom tid brukt til møter og tid til individuelt fokus

Et viktig aspekt ved en god møtekultur er å ivareta balanse mellom tid til individuelt arbeid og tid anvendt i møter. I en survey gjennomført blant 200 executives i USA (Perlow, Hadley & Eun, 2017) fra ulike bransjer, svarte kun 17 prosent at de har funnet en god balanse mellom tid til møter og individuell fokustid. Utover dette fant forskerne 3 kategorier.

• 16% svarte at deres organisasjon bruker for lite tid til møter, men har god tid til individuelt fokusarbeid. Møtene de hadde opplevdes generelt for lite produktive.
• 13% svarte at deres organisasjon hadde tid til møter, at møtene generelt var effektive, men at mengden gikk på bekostning av individuell fokustid med det resultat at medarbeidere må ta av tid fra ettermiddager og helger for å få utført individuelt arbeid. Nettopp dette kan ha en høy pris i form av slitasje og høy turnover.
• 54 % svarte både at de har for mange møter og for dårlige møter. Konsekvensen er redusert samarbeid, lavere individuell- og teamproduktivitet og redusert trivsel.

Møtekultur dannes av vaner som fester seg over tid – så sakte at vi stilltiende aksepterer dem enten de er gode eller dårlige. For å bli dem bevisst, hjelper det å sette «lyskasteren på dem» og for å endre dem kreves kollektiv innsats.

Gitt at medarbeidernes synspunkter på møtevanene i organisasjonen er kartlagt, kan det være klokt å oppsummere og tolke resultatene sammen i hvert team/hver avdeling. Tilrettelegg for god dialog om hvilke vaner som fungerer godt og hvilke dere med fordel bør endre. Benytt en ekstern fasilitator om nødvendig. Hensikten er å skape kollektiv bevissthet, involvere i å tenke ut tiltak, samt utløse individuelt ansvar i oppfølgingsarbeidet. Å forplikte seg overfor teamet sitt bidrar til å styrke individuelt ansvar.

I dette arbeidet – vær spesielt oppmerksomme på hvordan dere kan sikre balanse mellom tid brukt på møter og tid brukt på individuelt arbeid. Det finnes mange muligheter. Det kan være å skjerme noen halve dager i uken til individuelt arbeid, alternativt å ha møtefri dag. For mange vil det bidra til å redusere arbeid på kvelder og i helger.

Nye vaner føles ofte uvant og rart i starten. Risikoen er stor for å gli tilbake til gamle uvaner. Vær derfor nøye med å etterleve det dere har avtalt. Et godt råd er å benytte fem minutter på slutten av hvert møte til å drøfte følgende spørsmål:

1. Hva fungerte bra i dette møtet som vi ønsker å fortsette med?
2. Hva kan vi gjøre bedre i neste møte?
3. I hvilken grad har vi fulgt opp det vi har avtalt.

En slik enkel evalueringsrutine viser seg å være et av de mest effektive tiltak for skrittvis forbedring av møtevaner.

Å endre og forbedre møtekultur er fullt mulig, og det er gevinster å hente for den enkelte medarbeider og for hele organisasjonen. I en undersøkelse gjennomført i et amerikansk konsulentselskap innen finans (ref. i Perlow, Hadley & Eun,2017) fant man, tre måneder etter at ledelsen begynte å revurdere bedriftens tilnærming til møter, at ansatte opplevde betydelige forbedringer i teamsamarbeid (en økning på 42 %), psykologisk trygghet til å si ifra og uttrykke meninger (en økning på 32 %) og teamprestasjon (en økning på 28 %). Andre aspekter ved organisasjonslivet ble også bedre, og respondentenes tilfredshet med balanse mellom arbeid og fritid økte fra 62 til 92 prosent.

Det er ikke et alternativ ikke å ha møter. Det vil resultere i mindre input fra ulike aktører og interessenter, flere autoritære beslutninger og mindre organisatorisk læring. I møter etableres og smøres relasjoner, noe som igjen bidrar til god samhandling i og mellom team. Møter er en nødvendighet – utfordringen er å sørge for at tiden vi bruker i møter blir verdiskapende og at vi samtidig skjermer den enkeltes mulighet til å jobbe individuelt og fokusert i arbeidstiden – slik at ikke kvelder, helger og privatliv ofres.

Denne artikkelen ble oppdatert 06.05.25 på grunn av feil i byline, som nå er rettet. 

---

Referanser:

1. Viktoria Stray, Titan.uio.no «Er møter arbeidsplassens største tidstyv»?

2. Foredrag av Henning Bang om effektive ledergrupper.

3. Perlow, Hadley & Eun i Harvard Business Review, Juni 2017, «Stop the meeting madness”.