Kan man håpe på mindre av dette med såkalt kalles resultatbasert forretningsmodell (OBBM – Outcome-Based Business Model). Da får bedrifter betalt for resultatene de leverer gjennom produktet sitt, ikke for produktet eller tjenesten de selger.

SYNSPUNKT

Kan man håpe på mindre av dette med såkalt kalles resultatbasert forretningsmodell (OBBM – Outcome-Based Business Model)? Da får bedrifter betalt for resultatene de leverer gjennom produktet sitt, ikke for produktet eller tjenesten de selger.

Gholamhossein Kazemi: Forretningsmodellen som lover at toget nesten aldri står – kan den funke?

Tenk deg en verden der fly er i rute, pakker ankommer når de skal og sykehus driftes effektivt. Hva kreves for å få det til?

Publisert Sist oppdatert

Gholamhossein Kazemi er phd-stipendiat, avd. for økonomi, innovasjon og teknologi ved Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. Se for deg at de som lager flymotorer ikke selger motoren, men et løfte om å holde flyene i luften og motorene i gang som planlagt.

Slike løfter kan potensielt endre livet ditt: pakker ankommer når de skal, medisinsk utstyr er alltid tilgjengelig på sykehusene, togene går i rute. Slike avtaler kan drive tingene du er avhengig av i hverdagen.

Det kalles en resultatbasert forretningsmodell (OBBM – Outcome-Based Business Model). Bedrifter får betalt for resultatene de leverer gjennom produktet sitt, ikke for produktet de selger.

Vi gjennomførte en studie for å se hva som skal til for å være forberedt til å ta i bruk slike kontrakter.

Leverandør og kunde må samarbeide om resultatet

OBBM-kontrakter høres flott ut: Når leverandørselskapet og kunden samarbeider slik at det som er lovet blir levert, kommer det alle til gode.

Men det er vanskelig å få til i praksis.

Vi fant at OBBM-avtaler – som stadig flere bedrifter vil bruke – krever modenhet hos begge parter, både leverandør og kunde. Det krever både avansert teknologi og evne og vilje til kontinuerlig samarbeid. Mye kan gå galt; som å dele fortjeneste.

Rolls Royce banet vei

På begynnelsen av 2000-tallet endret Rolls-Royce sin forretningsavtale med det amerikanske marinekorpset, US Marines. I stedet for å selge jetmotorer, belastet de kunden for "timer motorene er i luften". Rolls-Royce lovet den US Marines en 80 % motortid for en fast avgift og kalte avtalen "Power-by-the-Hour" – et system de hadde utviklet gjennom mange år, blant annet i avtaler med sivile flyselskaper under navnet TotalCare.

De brukte et system kalt FADEC for å spore ytelse. FADEC-systemet sjekker ytelsesmålene for flymotorer etter kriterier som temperatur, hastighet, høyde m.m.

I slike tilfeller fokuserer OBBM på resultater som "motortilgjengelighet" eller "drivstofforbruk", ikke bare maskinvaren. De er avhengige av teknologier som Internet of Things, kunstig intelligens og dataanalyse for å samle, lagre, behandle og analysere data for å få det til å fungere.

Å gå fra "vær så god, her er motoren din" til "la oss sammen få dette til å fungere" krever et stort skifte i mentalitet og forretningsforhold

Målene hos leverandør og kunde må samsvare

Studien vår fremhever at denne typen serviceinnovasjon – som smartere vedlikehold eller garantert oppetid – ikke bare handler om produsentens teknologi og ressurser. Også kunden trenger ferdigheter, verktøy og vilje til å skape verdi sammen. Kjøperens ressurser, som deres teknologi og personalets kunnskap, er like viktige som produsentens.

Vi påpeker også at verdiskaping kan svikte hvis selskapene ikke har samsvarende mål.

Å gå fra "vær så god, her er motoren din" til "la oss sammen få dette til å fungere" krever et stort skifte i mentalitet og forretningsforhold og en kombinasjon av digitale og ikke-digitale ressurser.

Begge parter må ha kultur, strategi og mentalitet for å innovere sammen (co-innovation). Og de må bli enige om hvordan de skal dele fortjenesten.

Er bedriftene klare?

Vi gikk gjennom modellen Organizational Readiness for Digital Innovation. Den nevner ressurs-, IT-, kognitive-, partnerskaps-, innovasjons-, kultur- og strategisk beredskap. Men bare fra den ene siden av forholdet. Og kun med allment tilgjengelig digitale teknologier. Modellen er med andre ord ikke god nok for å vurdere om to samarbeidende selskaper er klare til å samarbeide på denne måten.

Derfor oppfordrer vi til å teste om selskaper faktisk er rigget for å levere resultater fremfor å bare handle med produkter. Et godt sted å starte, kan være ved å sjekke om disse faktorene er på plass:

  • Ressursfleksibilitet (ikke bare egne, men også kundens)
  • IT-stabilitet og tilgjengelighet (intern/ekstern tilkobling og dataflyt)
  • Kognitiv kapasitet (egen og kundens tekniske forståelse)
  • Partnerskapskapasitet (relasjonell, ikke bare transaksjonell)
  • Innovasjonsinnstilling, motivasjon og myndiggjøring på begge sider
  • Kulturell åpenhet og bevissthet for samarbeid og risiko
  • Strategisk samsvar, klarhet og kommunikasjon på begge sider

OBBM-er kan gjøre at selskaper i det stille forbedrer og utvikler seg slik at verden blir bedre for alle.

---

Referanser:

Hva mener du?

Lyst å sende oss et innlegg? Send til: synspunkt@dagensperspektiv.no 

Powered by Labrador CMS