Gholamhossein Kazemi: Forretningsmodellen som lover at toget nesten aldri står – kan den funke?

Gholamhossein Kazemi er phd-stipendiat, avd. for økonomi, innovasjon og teknologi ved Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. Se for deg at de som lager flymotorer ikke selger motoren, men et løfte om å holde flyene i luften og motorene i gang som planlagt.

Slike løfter kan potensielt endre livet ditt: pakker ankommer når de skal, medisinsk utstyr er alltid tilgjengelig på sykehusene, togene går i rute. Slike avtaler kan drive tingene du er avhengig av i hverdagen.

Det kalles en resultatbasert forretningsmodell (OBBM – Outcome-Based Business Model). Bedrifter får betalt for resultatene de leverer gjennom produktet sitt, ikke for produktet de selger.

Vi gjennomførte en studie for å se hva som skal til for å være forberedt til å ta i bruk slike kontrakter.

Leverandør og kunde må samarbeide om resultatet

OBBM-kontrakter høres flott ut: Når leverandørselskapet og kunden samarbeider slik at det som er lovet blir levert, kommer det alle til gode.

Men det er vanskelig å få til i praksis.

Vi fant at OBBM-avtaler – som stadig flere bedrifter vil bruke – krever modenhet hos begge parter, både leverandør og kunde. Det krever både avansert teknologi og evne og vilje til kontinuerlig samarbeid. Mye kan gå galt; som å dele fortjeneste.

Rolls Royce banet vei

På begynnelsen av 2000-tallet endret Rolls-Royce sin forretningsavtale med det amerikanske marinekorpset, US Marines. I stedet for å selge jetmotorer, belastet de kunden for "timer motorene er i luften". Rolls-Royce lovet den US Marines en 80 % motortid for en fast avgift og kalte avtalen "Power-by-the-Hour" – et system de hadde utviklet gjennom mange år, blant annet i avtaler med sivile flyselskaper under navnet TotalCare.

De brukte et system kalt FADEC for å spore ytelse. FADEC-systemet sjekker ytelsesmålene for flymotorer etter kriterier som temperatur, hastighet, høyde m.m.

I slike tilfeller fokuserer OBBM på resultater som "motortilgjengelighet" eller "drivstofforbruk", ikke bare maskinvaren. De er avhengige av teknologier som Internet of Things, kunstig intelligens og dataanalyse for å samle, lagre, behandle og analysere data for å få det til å fungere.

Målene hos leverandør og kunde må samsvare

Studien vår fremhever at denne typen serviceinnovasjon – som smartere vedlikehold eller garantert oppetid – ikke bare handler om produsentens teknologi og ressurser. Også kunden trenger ferdigheter, verktøy og vilje til å skape verdi sammen. Kjøperens ressurser, som deres teknologi og personalets kunnskap, er like viktige som produsentens.

Vi påpeker også at verdiskaping kan svikte hvis selskapene ikke har samsvarende mål.

Å gå fra "vær så god, her er motoren din" til "la oss sammen få dette til å fungere" krever et stort skifte i mentalitet og forretningsforhold og en kombinasjon av digitale og ikke-digitale ressurser.

Begge parter må ha kultur, strategi og mentalitet for å innovere sammen (co-innovation). Og de må bli enige om hvordan de skal dele fortjenesten.

Er bedriftene klare?

Vi gikk gjennom modellen Organizational Readiness for Digital Innovation. Den nevner ressurs-, IT-, kognitive-, partnerskaps-, innovasjons-, kultur- og strategisk beredskap. Men bare fra den ene siden av forholdet. Og kun med allment tilgjengelig digitale teknologier. Modellen er med andre ord ikke god nok for å vurdere om to samarbeidende selskaper er klare til å samarbeide på denne måten.

Derfor oppfordrer vi til å teste om selskaper faktisk er rigget for å levere resultater fremfor å bare handle med produkter. Et godt sted å starte, kan være ved å sjekke om disse faktorene er på plass:

• Ressursfleksibilitet (ikke bare egne, men også kundens)
• IT-stabilitet og tilgjengelighet (intern/ekstern tilkobling og dataflyt)
• Kognitiv kapasitet (egen og kundens tekniske forståelse)
• Partnerskapskapasitet (relasjonell, ikke bare transaksjonell)
• Innovasjonsinnstilling, motivasjon og myndiggjøring på begge sider
• Kulturell åpenhet og bevissthet for samarbeid og risiko
• Strategisk samsvar, klarhet og kommunikasjon på begge sider

OBBM-er kan gjøre at selskaper i det stille forbedrer og utvikler seg slik at verden blir bedre for alle.

---

Referanser:

• Kazemi, G., & Fagerstrøm, A. (2024). Towards Service Innovation Readiness in Outcome-Based Business Models IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), Bangkok, Thailand. https://doi.org/10.1109/IEEM62345.2024.10857238
• Lokuge, S., Sedera, D., Grover, V., & Xu, D. (2019). Organizational readiness for digital innovation: development and empirical calibration of a construct. Information & Management, 56(3), 445-461. https://doi.org/10.1016/j.im.2018.09.001
• Smith, D. J. (2013). Power-by-the-hour: the role of technology in reshaping business strategy at Rolls-Royce. Technology Analysis & Strategic Management, 25(8), 987-1007. https://doi.org/10.1080/09537325.2013.823147