Silvija Seres: Mellom smilefjes og søksmål

Silvija Seres er KI-ekspert og strategisk rådgiver med bakgrunn fra institusjoner som Oxford og Silicon Valley. Hun er kjent for å gjøre komplekse teknologiske konsepter enkle å forstå og anvende. Hun skriver om teknologi, KI, digitalisering og ledelse i Dagens Perspektiv.

Silvija Seres er teknologistrateg og styreleder.

SYNSPUNKT. Vi skriver som om det er uformelt. Vi leser som om det er dokumentasjon. Når arbeidslivet flytter seg til plattformene, følger både tilliten og konfliktene med.

En melding tikker inn sent på kvelden. En kollega deler en vits, en leder sender en beslutning, noen stiller spørsmål, noen svarer med et hjerte. Alt virker uformelt. Samtalene skjer i et rom ingen har dekorert, men alle er i – og det føles nært.

Neste dag ser noen meldingen med nye øyne. Den var kanskje ikke så inkluderende. Beskjeden som ble gitt, har konsekvenser. Vitsen treffer ikke alle likt. Og det som startet som dialog, oppleves i ettertid som en beskjed. Meldinger er flyktige når de sendes – og varige når de gjenbrukes.

Kommunikasjonen har blitt både tettere og farligere

Plattformer som WhatsApp, iMessage, Teams og Messenger er blitt en del av den norske arbeidshverdagen – både i ledelse og i samarbeid. Det er her vi koordinerer, bygger kultur og skaper kontinuitet, spesielt i hybride og desentraliserte organisasjoner. Det er her avklaringer skjer. Det er her relasjoner styrkes – eller brytes.

Men når uformelle rom blir brukt til å ta faktiske beslutninger, til å gi tilbakemeldinger, eller til å uttrykke frustrasjon, skjer det noe nytt: Det skapes et skriftlig spor. Et spor som kan bli juridisk relevant, organisatorisk eksplosivt, eller personlig skadelig. Og ofte er det ikke intensjonen, men leserens opplevelse – og senere tolkning – som definerer konsekvensen.

Eksemplene fra britisk arbeidsliv er klare – og aktuelle

En ny gjennomgang av over 2000 britiske arbeidsrettssaker viser hvor sterkt digitale samtaler har fått fotfeste som bevis i arbeidskonflikter. I 2018 ble WhatsApp nevnt i 48 saker. I 2024 er tallet 562.

Blant eksemplene finner vi en kvinne som ble fjernet fra en jobbgruppe etter å ha informert om graviditet – noe retten tolket som diskriminerende og verdsatte til 20.000 pund. En annen fikk sparken på WhatsApp og vant frem med et krav på over 40.000 pund. Flere saker om trakassering har blitt avgjort med referanser til «private» meldinger i kollegagrupper.

Poenget er ikke WhatsApp i seg selv. Poenget er at grensene mellom arbeid og sosial interaksjon nå forvaltes på plattformer som blander det personlige og det profesjonelle. Og at dette krever ledelsesbevissthet.

Norske forhold – like digitalt, men mindre forberedt

I Norge brukes kanskje ikke WhatsApp like mye i arbeidssammenheng, men Teams, Messenger, Signal og andre apper dekker samme funksjon. Vi jobber asynkront og distribuert. Vi sender meldinger på vei hjem, på ferie, sent på kvelden. Vi diskuterer oppgaver, gir støtte og uttrykker frustrasjon i det som oppleves som uformelle kanaler.

Men vi har i liten grad oppdatert regelverket, personalpolitikken eller lederpraksisen til å håndtere dette. Mange virksomheter har ingen retningslinjer for hvordan digitale samtaler skal arkiveres, hvilke verktøy som anses som «formelle», eller hva som gjelder for språk, tilgjengelighet og beslutningsmakt på digitale flater.

Det finnes ledere som styrer med tommel opp, og ansatte som tolker stillhet som avslag. Det finnes vedtaksprosess i chat, og misnøye i emojis. Det finnes tillitsbrudd som aldri ble ment, og reelle avgjørelser som aldri ble dokumentert.

Ledelse i digitale samtaler krever nye ferdigheter

Det digitale samspillet er kommet for å bli. Å forby plattformer vil være like lite effektivt som å forby uformell prat i kantina. Det som trengs, er at ledere lærer seg å forstå hvilken vekt digitale ytringer får – og at arbeidsgivere tar ansvar for å sette tydelige rammer.

Det kan handle om å definere hvilke beslutninger som skal fattes skriftlig i formelle kanaler. Om å si tydelig at etter arbeidstid ikke er forventet kommunikasjonstid. Om å gjøre det klart at humor og ironi fungerer dårlig i tekst, og at alle interne kanaler er potensielt dokumenterbare.

Det kan også handle om at HR og tillitsvalgte samarbeider for å bevisstgjøre ansatte. Ikke for å skape frykt, men for å forhindre misforståelser som kan eskalere. Og det handler om å bygge kultur rundt presisjon, respekt og tilgjengelighet – også når det er sent, og man egentlig bare ville være sosial.

Små meldinger, store konsekvenser

Når kommunikasjon skjer som meldinger, uten ansiktsuttrykk eller tonefall, blir ledelse en stiløvelse i klarhet og hensikt. Og når alt lagres, tolkes og kan leses om igjen i en annen kontekst, er det ikke nok at du «mente det godt».

Det som oppleves som fellesskap én kveld, kan bli gjenstand for gransking noen måneder senere. Derfor må vi lede med bevissthet. Ikke som kontroll, men som klarsyn.