Styringskåte politikere og byråkrater – et samfunnsproblem?

Johan Bergh er dosent i organisasjon og ledelse ved Oslo Nye Høyskole.

SYNSPUNKT. I februar 2025 gikk konsernsjefen i Bane Nor av etter knapt halvannet år i stillingen. I en artikkel i VG 20/10-25 retter han flengende kritikk mot statlig eierstyring, begrunnet avgangen med «manglende arbeidsro», og at Samferdselsdepartementet utøvde «katastrofal» eierstyring. Han sier rett ut at statens eierstyring av Bane Nor er kompleks, utydelig og tilfeldig. Han er så avgjort ikke alene om kritikken, og dette er dessverre en kjent problemstilling.

En del av kritikken mot eierstyringen handler om detaljstyring. Direktøren i Spekter, Anne Karin Bratten, nevner i ovennevnte artikkel bl.a. at «…det har sammenheng med mer politisk detaljstyring, en økende mengde krav om omfattende rapportering og stadig nye oppdrag fra eierne – altså statsrådene». Så kan det jo da diskuteres hvorvidt politikere og enkelte byråkrater i departementene har tilstrekkelig kompetanse til å drive nettopp – eierstyring.

Men, la meg begynne med detaljstyring. Noe av hemmeligheten med å ikke drive detaljstyring er å slippe kontrollen. Det kan for mange ledere være svært vanskelig. Kanskje spesielt vanskelig for byråkrater som ofte lever i en nullfeilkultur. Derfor er de svært keene på å utforme detaljerte krav til underliggende etater i håp om kontroll. Resultatet blir, som også nevnes i VG-artikkelen, at rapportering trumfer resultater.

Detaljstyring kommer inn under begrepet destruktiv ledelse. Utstrakt bruk av detaljstyring er tempodrepende, undergraver tillitsrelasjonene i organisasjonen og ødelegger viljen til å ta ansvar og å handle selvstendig på eget initiativ. Politikerne kan snakke om tillitsreform så mye de vil. Det hjelper lite når detaljstyringen av forvaltningen øker, stikk i strid med det som har vært en uttalt politisk målsetting. Så lenge kontroll trumfer tillit, tenker jeg vi kan se langt etter ethvert velment forsøk på noen tillitsreform i offentlig forvaltning.

Eierstyring kan være utfordrende. God og effektiv eierstyring krever kompetanse (!), åpenhet, betydelig grad av frihet til å drive virksomheten, og kontinuerlig dialog og samhandling. Og det hjelper ikke å skylde på hverandre hvis ting går galt. Et eklatant eksempel på katastrofal eierstyring er prosjektet Stortingets post- og varemottak/stortingsgarasjen. Prosjektet este ukontrollert ut i omfang og kostnadsramme. På prosjektspråk kalles dette scope-creep. Det er en av de vanligste inkompetansefellene i prosjekter. Prosjektet skulle i utgangspunktet koste 350 millioner kroner. Det siste kostnadsanslaget endte på 2,3 milliarder. Den endelige prislappen ble ifølge Stortinget ca. 2.1 milliarder skattekroner. Jeg vet ikke om noen i det hele tatt har sett det fullstendige prosjektregnskapet.

Årsaken til at det gikk så galt var bl.a. at Stortinget selv overtok rollen som prosjekteier. Å være prosjekteier innebærer bl.a. å sikre at prosjektet planlegges, gjennomføres og styres i tråd med virksomhetens rammer og forutsetninger. Dessverre er det ganske vanlig at prosjekteierrollen tas for lett på. Det er viktig at personen som har denne rollen har tid, motivasjon, kunnskaper og evne til å følge opp prosjektet og bekle rollen som prosjekteier. Jeg tviler på at Stortinget noen gang har hatt, eller vil få slik kompetanse. Daværende Stortingspresident Olemic Thommessen måtte ta sin hatt og gå, det samme gjaldt stortingsdirektør Ida Børresen.

Jeg hevder fortsatt at god og effektiv ledelse bør skje i tråd med prinsippene i oppdragsbasert ledelse (OBL). OBL bygger i stor grad på de samme grunnleggende prinsippene som mål- og resultatstyring: At de som har «skoen på» skal gis størst mulig frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å oppnå ønsket sluttilstand. La derfor de som har kompetansen utføre oppgavene uten unødvendig innblanding. Det ser ikke ut til at det siste er særlig fremtredende verken i politikken eller i forvaltningen. Er ikke dette da et samfunnsproblem?