Bjarne Berg Wig: Systemledere er svært sjeldne. Hvorfor?

Bjarne Berg Wig er forfatter og rådgiver i systemledelse.

SYNSPUNKT. Mange av dagens ledere snakker varmt om visjon, måloppnåelse gjennom å utvikle mennesker. «Menneskene er vår viktigste ressurs». Dette mantra gjentas på alle lederkonferanser og i mange styrerom. Men - hvorfor lykke så få?

Svaret er at de fleste toppledere forstår ikke hva det kreves av dem personlig for å utvikle slike sterke, tilpasningsdyktige forbedringskulturer.

De tror de kan delegere til HR eller Lean eksperter å utvikle engasjement og kontinuerlig forbedring. Noen tror de kan engasjere MC Kinsey eller andre ledende konsulentselskaper for å bidra til «Operational Excellence». Intensjonen er god, men resultatene blir marginale. Ganske enkelt fordi lærende organisasjoner ikke kan «implementeres» - de kan bare dyrkes, odles og utvikles. Og den personen som må gjøre denne jobben er den øverste lederen personlig – hver dag og hele tida.

Som Konfusius en gang skal ha sagt: «Jeg hører ikke hva du sier, for dine gjerninger overdøver deg». Toppledere i Norge og internasjonalt er hva de gjør, og de er hva de velger ikke å gjøre. De mingler seg på NHO konferanser, på European Round Table for Industry (ERT) eller rundt World Economic Forum som handler om «The Great Reset». De fleste er utdannet ved anerkjente internasjonale Business Schools preget av amerikansk business tenkning, og de omgir seg med en horde av likesinnede. Bedrifts- og konsernstyrene fylles opp av aksjonærinteresser og i noen grad politikere med «innflytelse», og de som ofte kalles «de vanlige mistenkte» - de store kapitalfondsforvalterne. Ett fellestrekk er at begreper som systemledelse og utvikling av lærende organisasjoner ikke er øverst på dagsorden. Ikke fordi de synes det er uinteressant, men fordi dette er noe man også jobber med på toppen av alt annet. Dette har vi jo HR-ekspertene til å ta seg av.

Systemlederskap: For to tiår siden kom boka Good to Great[1] som viste en studie av virksomheter med resultater i særklasse. Undersøkelsen viste at bak slike spesielt fremragende resultater var det ledere med spesielle egenskaper. Ledere på såkalt femte nivå, var ekstremt ydmyke samtidig som de var fokusert topp resultater på lang sikt. De var nesten usynlige fra «Fortune 500» typene. Mange av lederne som ble studert, hadde null interesse av å fremheve seg selv, men søkelys på virksomhetens kjerneoppgave. Ledere som ikke pekte på alle andre når resultatene var dårlige. Når resultatene var gode, pekte de utover mot alle andre. Slike systemledere presterer å skape en følelses av at «vi fikk det til».

Det er her vi skiller klint fra hvete. Når jeg var ung fagarbeider og tillitsvalgt i Hydro møtte jeg Generaldirektør Johan B. Holte. Han ledet utviklingen av Norsk Hydro fra en omsetning fra rundt 1 milliard til over 40 milliarder. Han utviklet flere moderne selskaper og kombinerte en nesten fanatisk langsiktighet med personlig ydmykhet. ”Hans innsats representerer en enestående utfoldelse av tankens kraft. Den bygger på en kombinasjon av respekt for selskapets verdigrunnlag og erfaringer med en forståelse for fremtidens krav til forandringer i tide. På mange måter foregrep han det som etter hans tid er blitt kravet til industriens samvirke med samfunnet omkring: bærekraftig utvikling”.[2]

Johan B. Holte var en leder av sin tid. Før kvalitetsstyring og total kvalitetsledelse (TQM) og Lean-bølgene og langt før det vi i dag omtaler som lærende organisasjoner.

Men - han forsto det mange ledere i dag ikke forstår i sine styrerom fulle av businessanalyser og kortsiktighet. Det må odles fram en kultur der alle må ta ansvar og blir hørt. Holte stilte opp personlig på Herøyahuset i Porsgrunn og gikk gjennom Hydros regnskap, resultater og utfordringer. I boka «Jordnær og Visjonær»[3] fremheves hvordan Holte alltid søkte å utvikle menneskene og Hydrokulturen knyttet til selskapets langsiktige overlevelse. Holte skrev selv: «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være». [4]

Alle virksomheter er komplekse systemer av mennesker og teknologi som tilpasser seg endringer gjennom kunnskap. Kunnskap kommer fra målretta praktiske forsøk. Noen ganger fra vitenskapelige miljøer, men oftest knyttet til arbeidspraksisen i alle deler av virksomheten, inkludert leverandørene og samfunnet rundt. Dette skjer gjennom å tilrettelegge for læring og menneskelig utvikling i hele systemet. Man driver ikke med kontinuerlig forbedring «i tillegg til alt annet». Mindre kortsiktig «business management» og mer langsiktig systemlederskap.

---

Noter/referanser: 

[1] Collins, Jim (2004). Good to Great, 4: 38–56.

[2] Egil Myklebust i minnetale over Holthe i Det norske Vitenskapsakademi. Fra Boken Jordnær og Visjonær av Jan Brøgger Sr.

[3] https://www.ark.no/produkt/boker/dokumentar-og-faktaboker/jordnaer-og-visjonaer-9788248905714

[4] Fra samme bok.