Det vanskeligste er å erkjenne at vi kan bli bedre

Marius Elsbak er rådgiver og medforfatter av «Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler», utgitt av Universitetsforlaget. Han arbeider med samtalekompetanse, lederstøtte og profesjonelle samtaleteknikker.

SYNSPUNKT. Som leder har du sannsynligvis gjennomført mange samtaler. Du har fulgt opp medarbeidere, gitt tilbakemeldinger, håndtert uenighet og tatt tak i problemer. Underveis har du utviklet din egen stil.

Erfaring gjør oss tryggere. Men den kan også gjøre vår egen måte å gjøre ting på så kjent at vi slutter å stille spørsmål ved den.

Når noen ber oss lytte annerledes, stille spørsmål på en annen måte eller vente litt lenger før vi konkluderer, handler det derfor ikke bare om å lære en ny teknikk. Vi må også åpne for et ubehagelig spørsmål: Kunne jeg ha gjennomført noen av de tidligere samtalene mine bedre?

Erfaring er ikke alltid nok

Vi blir ikke nødvendigvis eksperter på noe bare fordi vi gjør det ofte.

En leder kan ha gjennomført mange krevende samtaler uten å ha fått systematisk opplæring i hvordan spørsmål påvirker svarene, hvordan egne antakelser påvirker hva vi leter etter, eller hva som skjer når vi avbryter en forklaring for tidlig.

Erfaring blir enda mer verdifull når vi tør å utfordre den med ny kunnskap.

Jeg måtte stille spørsmålet selv

Jeg kjenner denne terskelen fra egen erfaring. Gjennom arbeidet mitt med svinn og sikkerhet hadde jeg gjennomført mange intervjuer, blant annet i underslagssaker. Jeg var trygg i situasjonen og opplevde selv at jeg var ganske flink.

Da jeg lærte mer om forskningsbaserte samtaleteknikker, oppdaget jeg hvor mye jeg kunne ha gjort annerledes. Jeg måtte stille meg selv et spørsmål jeg ikke var komfortabel med: Var jeg egentlig så flink som jeg trodde?

Et faglig speil

Da Dagens Perspektiv intervjuet Morten Johansen og meg om krevende samtaler, snakket vi blant annet om gode rammer, fri forklaring, lytting og åpne spørsmål.

Poenget er ikke at ledere skal bli profesjonelle intervjuere. For meg ligger noe av den største verdien i at denne kunnskapen gir oss et faglig speil vi kan holde opp mot vår egen praksis.

Hvor mye av samtalen bruker jeg selv på å snakke? Hvor raskt begynner jeg å stille detaljerte spørsmål? Går jeg inn i samtalen for å forstå – eller for å få bekreftet det jeg allerede tror? 

Begynn med én ting

Når ny kunnskap oppleves som et krav om å legge om hele samtalestilen, kan terskelen for å prøve bli høy.

ROLIG-modellen kan brukes som et utgangspunkt for å velge ett eller to områder å øve på. Det kan være rammer og relasjon, lytting, spørsmål eller avslutning. Du trenger ikke lære hele modellen utenat eller mestre alt samtidig for å begynne.

Vil du bli bedre til å lytte, kan du la medarbeideren snakke ferdig før du stiller oppfølgingsspørsmålet du allerede har tenkt ut.

Vil du arbeide med spørsmålene, kan du øve på å stille et åpent spørsmål før du presenterer din egen vurdering.

Du kan også reflektere før samtalen: Hva annet kan ha skjedd enn det jeg tror?

Små grep gjør det lettere å prøve ny kunnskap i praksis. Etter samtalen kan du vurdere hva du fikk til, og hva du vil øve videre på.

Utvikling er ingen dom over fortiden

Å erkjenne at vi kan bli bedre, er ikke det samme som å konkludere med at vi har vært dårlige ledere.

Vi kan ta erfaringen med oss videre og stille et nytt spørsmål: Hva kan jeg gjøre litt bedre i den neste samtalen?

Samtalekompetanse utvikles ikke bare når vi lærer nye modeller og teknikker. Den utvikles når vi tør å undersøke noe vi allerede tror vi kan.