En nasjon av kriseeksperter

Maren Bækkelund Ellingsen er partner i kommunikasjonsbyrået Bohr, og har mange års erfaring med kommunikasjons- og kriserådgivning.

SYNSPUNKT. Vi gjør alltid det samme: Når krisen er andres, analyserer vi ivrig fra hver vår tue. Vi vet hva som burde vært gjort annerledes, vet hva som er feil håndtering. Men det er en ting vi også skal huske på når vi analyserer og vet så inderlig vel: I ettertid er kriser bygd opp av logisk påfølgende hendelser, og oppleves nesten ryddige. I sanntid er det som regel alltid kaos. 

 Hundre parallelle virkeligheter 

Et eksempel er hvordan vi diskuterer situasjonen rundt Kronprinsessen. Som observatører diskuterer vi det moralske dramaet, mens for dem som står i det, er det et eksistensielt jordskjelv.  

Det samme gjelder når virksomheter rammes av kriser. Fra utsiden finnes det årsaker som skjer i en logisk rekkefølge, og gjerne fører til en eskalerende krise. Fra innsiden finnes det bare samtidighet, der alt oppleves å skje i parallell med telefoner som ringer, styret som vil ha svar, ansatte som er redde, mediene som spør om noe du ikke vet. Krisen er ikke én hendelse. Den er hundre parallelle virkeligheter. Derfor er ikke spørsmålet hvem som håndterer kriser best, men hvem som har forberedt seg på å være menneske under press. 

Ikke hvis, men når 

Krisen som rammer rundt Epstein-dokumentene handler om moral, tillit til institusjonene og i ytterste konsekvens om konspirasjonsteorier som viser seg sanne. Åpenhet synes som den eneste riktige veien ut. Og mens Epstein-krisen går sin gang, gir den allerede nå læring. For når vi jobber med beredskapsbrillene på sier vi gjerne at det ikke er et spørsmål om krisen treffer, men når den treffer oss.  

Det handler om kapasitet

De fleste beredskapsplaner beskriver hendelser, men kriser oppstår aldri som beskrevet. Det som kollapser først er ikke strategi, det er kognitiv kapasitet og en hjerne som går fra analyse til overlevelse. Språket blir dårligere, perspektivet smalere og villigheten til å ta risikoer øker. Derfor må virksomheter trene på beslutninger med ufullstendig informasjon, ikke bare på riktige prosedyrer. På den måten øves det ikke bare på hva som skjer, men også på hvordan vi fungerer når vi ikke vet. 

⁠Den som uttaler seg for tidlig, kan lett si feil. Den som venter, virker skyldig.

Publikum antar alltid at virksomheten vet mer enn den sier, samtidig vet vi at en virksomhet i krise nesten alltid vet mindre enn omgivelsene tror eller regner med. Derfor må ledere lære å kommunisere uten konklusjoner: Forklare prosess, ikke fasit. Det innebærer at vi må si hva vi gjør for å finne svar, ikke bare hva svaret er. Transparens er ikke bare informasjon, det er synlig prosess og arbeid. 

Etterpåklokskap er gratis

Offentligheten analyserer lineært: A førte til B som førte til C. Virksomheten opplever: A, B, C og D samtidig, og E fordi man håndterte B. Derfor ser nesten alle kriser dårligere håndtert ut i ettertid. Ikke fordi ledere er dumme, men fordi vi som observatører vurderer beslutninger med informasjon som ikke eksisterte da de ble tatt. 

Rett etter en krise er organisasjoner på sitt klokeste. Det er da vi husker følelsen av ikke å vite, kjenner på kroppen hvor rask struktur kan forsvinne, hvor fort folk blir slitne. Men dette vinduet er kort, og snart blir hendelsen en historie. Beredskap er ferskvare, og hvis du vil bli robust, må du endre struktur mens erfaringen fortsatt er kroppslig.

Krisehåndtering ser nesten alltid utilstrekkelig ut der og da, og langt mer åpenbar i ettertid. Det er ikke fordi ledere mangler krisekompetanse, men fordi vi forventer rasjonalitet i en situasjon der hjernen vår opererer på kapasitet. Hovedutfordringen i kriser er ikke nødvendigvis dårlig kommunikasjon, men urealistiske forventninger til beslutninger i sanntid. 

Nå venter vi på neste kapittel i Epstein-krisen, og den nødvendige fulle åpenheten fra de involverte. Om åpenhet kan redde noe av tilliten til samfunnstoppene, vil tiden vise. Men i de fleste andre kriser vi har vært eller skal gjennom handler det om å forstå hva åpenhet kan være, også når vi ikke vet. Noen ganger handler åpenhet om noe så enkelt som en synlig prosess, ikke en ferdig konklusjon. Hvis vi skal ha bedre håndterte kriser må vi slutte å sammenligne sanntidsbeslutninger med ettertidsinformasjon. Først da kan vi stille riktige krav til ledere, institusjoner og oss selv.