Hvorfor endringer ofte ikke krever prosjekter

Torstein Nesheim er seniorforsker ved Samfunns- og næringslivsforskning. 

SYNSPUNKT. Prosjekter blir trukket fram i forbindelse med behov for utbygging, utvikling, fleksibilitet, fornyelse og innovasjon. I fag og politikk er det en forestilling om at prosjekter kan knyttes til endring, på samfunnsnivå, i lokalsamfunn, i bedrifter og offentlig virksomhet. Og: Når vi lever i en usikker verden med stor endringsgrad, blir vel prosjektene enda viktigere?

I flere oversiktsbøker og nøkkelartikler i prosjektfaget argumenteres det for at nettopp prosjektet (!) er det sentrale virkemidlet i møte med utviklingstrekk som kunstig intelligens, digitale plattformer, komplekse innovasjonssystemer, klimaendringer og naturtap. Evnen til å initiere, styre og lede komplekse prosjekter i økende framstår også som avgjørende for organisasjoners suksess i globale markeder. Det er enighet om at prosjektene er «endringsagenter» og dermed grunnleggende for å drive den innovasjonen og endringen som kreves for å møte store samfunnsutfordringer.

Dette kjenner vi også fra norsk politikk, hvor store satsinger, «løft» og prosjekter, heller enn vedlikehold og mindre justeringer gir oppmerksomhet og uttelling.

At endring, innovasjon og samfunnsutfordringer så ukritisk knyttes til prosjektorganisering må utfordres, av flere grunner. For det første er det viktig å sette et kritisk søkelys på prosjektets forrang som premiss for norsk politikk.

For det andre kan «enøyd» forståelse av prosjektifisering tolkes som et, ukritisk, delvis implisitt, argument for prosjektfagets økende relevans.

For det tredje overses de organisasjonsfaglige grunninnsiktene: Organisering bør tilpasses de aktuelle problemene og oppgavene man står overfor, og prosjektet – med tilhørende finansiering, styring, bemanning og ledelse – utgjør et av flere mulige alternativer.  

Samtidig er det på sin plass å minne om at alternativene til prosjektorganisering er lite aktuelle ved fysisk utbygginger (som sykehus, oljeplattformer, veier, jernbaner og flyplasser), og at prosjektet de siste årene har fått økt betydning for arbeidslivet generelt. Imidlertid: Det er åpenbare «øyer» av deprosjektifisering, og disse dekker stadig viktigere deler av arbeidslivet.

Et aktuelt domene er digital utvikling og den økende digitaliseringen av samfunn, bedrifter og offentlig sektor. Her har arbeidet vært preget av arbeidsmåtene som er nedfelt i det smidige manifestet; med vekt på «individer og interaksjoner framfor verktøy, levende programvare framfor omfattende dokumentasjon, og samarbeid med kunden».

Disse arbeidsmåtene har påvirket hvordan man har arbeidet i prosjekter, men de siste 10 årene har dette blitt viktigere: Det er over tid er blitt mer vanlig med organisering i tverrfaglige varige team rettet mot varige produkter. Utviklingen springer ut av en kritikk av prosjektlogikken, der det skarpe skillet mellom utvikling og drift antas å bidra til manglende eierskap til løsninger, og der detaljerte spesifikasjoner og omfattende kontroll hemmer teamets evne til å utvikle gode løsninger.

Digitalisering blir dermed nå i større grad organisert i flere tverrfaglige stabile team som tar ansvar for utvikling, vedlikehold og drift, som arbeider med stor grad av autonomi og mindre detaljert kontroll. Her trekker man gjerne inn antatte suksesshistorier som Spotify, Netflix, Amazon og NAV.

Et aktuelt norsk eksempel er Aschehoug Utdanning. En studie av Andersen og Kallestad (2024) viser hvordan forretningsmodellen ble endret fra et tradisjonelt forlagshus med papirboken i sentrum, til en bedrift som selger abonnement av digitale læringsprodukter. Ved overgangen til digitale produkter er det tankegangen om «Minimum Viable Product», kontinuerlig forbedring, hyppige iterasjoner og elever som brukere som gjelder, ikke redaktørstyrte bokprosjekter. Innen teamet skal man jobbe tverrfaglig, iterativt og med stor grad av autonomi. I neste omgang endres språk, arbeidsmåter, prioriteringer og maktforhold i organisasjonen. «Nå er redaktøren ikke kongen, men en del av et team», som et intervjuobjekt uttrykte det.

I arbeidet med digitalisering av staten har også smidig produktorganisering hatt et oppsiktsvekkende gjennomslag, med tanke på betydningen av Statens prosjektmodell (som finansierer store digitaliseringstiltak) og den sterke forankringen av prosjektlogikken i sektoren.

Om vi går utover digitalisering, og retter søkelyset mot andre endringstiltak er bildet slik: Endring assosieres ofte med prosjektorganisering, der dette er midlertidige, målrettede og fokuserte initiativer som skal drive innovasjon og endring i organisasjoner. Satt på spissen utgjør dette et tunnelsyn, hvor prosjekter framstår som den naturlige løsningen for å få til endring. Denne antakelsen bør  utfordres.

Et første argument gjelder forskjellen mellom episodisk og kontinuerlig endring. Prosjekter passer best til avgrensede og planlagte endringsprosesser, mens mange moderne organisasjoner preges av løpende tilpasning og kontinuerlig utvikling. Her kan permanente team, læringsorienterte strukturer eller produktorganisering være mer effektive enn midlertidige prosjektkonstellasjoner. Videre fremheves prosjektets «stop-go-stop»-logikk som en svakhet. Prosjekter etableres for å skape endring, men avsluttes når målene formelt er nådd. Dette kan føre til at læring og videre utvikling svekkes etter prosjektets slutt, særlig når organisasjonen trenger kontinuerlig forbedring fremfor enkeltstående initiativer.

Et tredje argument handler om isolasjon fra basisorganisasjonen. Prosjekter kan utvikle sterke interne miljøer og høy grad av autonomi, men samtidig skape avstand til linjeorganisasjonen. Dette kan gjøre iverksetting av prosjektets resultater  læring og forankring vanskeligere. Dermed kan prosjektformen i seg selv bidra til svakere organisatorisk integrasjon. En svakhet med prosjektlogikken er også at det er lett å overse potensialet i standardisering og gjentakelse av aktiviteter Mange såkalte «unike» prosjekter inneholder rutiner, moduler og gjenbruk av team som gjør dem mindre spesielle enn det litteraturen om prosjekter ofte antar. Dermed utfordres forestillingen om prosjektet som noe fundamentalt annerledes enn ordinær, løpende virksomhet.

I 2026 er kunstig intelligens en viktig kilde til endring i samfunn og for virksomheter. Det er selvsagt vanskelig å overskue konsekvensene, men en mulig følge er at man reduserer omfanget av tradisjonelle prosjekter fordi teknologiutvikling i større grad blir kontinuerlig, iterativ og datadrevet fremfor episodisk og tidsavgrenset. KI-systemer krever løpende trening, justering og overvåking, noe som favoriserer permanente konstellasjoner framfor midlertidige prosjekter. Samtidig kan KI styrke smidige arbeidsformer ved å gjøre eksperimentering og raske tilpasninger billigere og enklere. KI muliggjør også mer automatisert koordinering og kunnskapsdeling på tvers av organisatoriske grenser, slik at nettverk, plattformer og økosystemer kan fungere som alternativer til prosjektbasert organisering. Teknologien kan bidra til sterkere standardisering av arbeidsprosesser, noe som gjør enkelte prosjekter mindre unike enn tidligere. På den andre siden kan KI også skape nye typer komplekse og høyrisiko endringsinitiativer som fortsatt organiseres som prosjekter. Regulering, sikkerhet og etiske hensyn kan her styrke behovet for formell prosjektstyring og tydelige ansvarsforhold.

Begrepet deprosjektifisering favner mye av kritikken mot prosjekter og prosjektbasert organisering. Samtidig er det åpenbart at betraktningene her ikke treffer alle deler av faget eller alle domener der prosjekter benyttes. De områdene som er diskutert – digitalisering, endringstrykk og endringsledelse, kunstig intelligens – er imidlertid høyst aktuelle og vil få større betydning i årene framover. Koplingen mellom endring og prosjekt bør utfordres, noe som krever avlæring og økt forståelse for politiske og organisatoriske alternativer.

Innlegget bygger bygger på artikkelen: Nesheim, T. (2026) “Beware of tunnel vision: Mechanisms of deprojectificaton in organizations”, akseptert for publisering i International Journal of Project Organisation and Management.

5 siste Synspunkt

• Invester i det som varer

• Lederutvikling i hverdagen

• Den haugianske arven i møte med kunstig intelligens

• Budsjett for en ny tid: EU i et politisk minefelt

• KI-gevinster krever mer enn en engangsplan