Lederutvikling i hverdagen

Frode Dale er lederlos, forfatter og fagansvarlig nyilederrollen.no

SYNSPUNKT. I to innlegg her i Dagens Perspektiv av henholdsvis Sindre Ræder og Mette Kristensen slår begge fast at lederutvikling i for stor grad foregår løsrevet fra hverdagen og at det å bruke tid og penger på eksterne tiltak som lederkurs, konferanser og lederprogrammer ikke gir effekt.

Den leder bokstavelig talt ikke til adferdsendring.

Bakgrunnen en svensk studie som også konkludere med at «lederspasutviklingen må foregå tettere på og i hverdagen» og da «borte fra kursrom og programmer».

Problemet og dermed utfordringen er at de to innleggene ikke evner å komme opp med tiltak eller løsninger på dette problemet.

Innleggene er slik sett litt «God dag mann økseskaft». De gjentar problemene i den svenske studien, men kommer altså ikke med konkrete forslag til tiltak.

De er slik jeg ser det mer problemfiksert enn løsningsorientert.

Hva er lederutvikling

I den svenske studien bruker de begrepet «lederskapsutvikling», mens vi i Norge stort sett konsekvent bruker lederutvikling.

Utenfor Norge brukes stort sett «leadership development».

I Norge finnes det en rekke «definisjoner» på hva Lederutvikling er. Mengden ulike konnotasjoner gjør at begrepet er tomt og således må fylles med både mening og innhold.

Jeg skal la dette ligge og heller fokusere på hensikten med lederutviklingen.

I min verden handler det om å tilføre ledere relevant og anvendbar lederkompetanse og tilby dem kontekstuell lederstøtte. For å kunne gjøre lederjobben.

Lederutvikling handler også om å reflektere over egen lederpraksis.

Siden ledere blir ledere «året rundt» og på ulike ledernivåer, så kan en ikke jobbe med den klassiske tilnærmingen: retrospektive kurs og programmer som kommer etter at de er blitt ledere.

Slike det en leder kalte «kollektive oppsamlingsheat» er en viktig grunn til at lederutvikling ikke fungerer.

Det blir for lite – for sent.

«Bedre sent enn aldri» må møtes med «jo tidligere jo bedre».

Faglig må en gå fra retrospektive til prospektive tiltak.

Hvordan gjennomføre lederutvikling i hverdagen

Ledelse skjer i hverdagen. Altså hver dag.

Lederoppgaver og lederutfordringer kommer på «løpende bånd» og mange ledere sier at de er mer eller mindre uforberedte på å håndtere og mestre dem.

Dette gjelder særlig de som blir ledere for aller første gang. All forskning dokumenterer at de er uforberedt på denne kritiske overgangsprosessen og sliter med lav mestringsfølelse. Med påfølgende stressreaksjoner.

Videre rapporterer nytilsatte ledere uansett ledernivå at de «sliter» den første perioden i ny rolle og kontekst. Der de savner både intern opplæring og kontekstuell lederstøtte.

Lederutvikling inn i lederrollen

Skal nye ledere uansett ledernivå få praktisk og kontekstuell lederutvikling, så må virksomheter ha systemer og rutinger som fanger ledere opp i det som kalles «leadership pipeline».

Som er en strategisk rammemodell for å identifisere, forberede og utvikle ledere på tvers av alle nivåer i en organisasjon. Kjernen er det som er drivverket i modellen: lederskifter.

Lederskifter er en virksomhetskritisk prosess og krever at en har rigget seg for å håndtere disse. Uansett når på året de skjer og uansett ledernivå.

Ledere kommer og går, mens organisasjonen består!

Måten dette bør gjøres på er som følger:

Ny som førstegangsleder

• Prospektive kompetanserettede kurs og/eller programmer (forberedelser)

• Individualisert kontekstuell lederstøtte (underveis)

• Tilgang til nettverksgrupper med andre nye ledere

Ny som mellomleder (for første gang)

• Som over

Ny som toppleder (for første gang)

• Som over

Ny som toppsjef (CEO) (for første gang)

• Som over

Det er trolig verdt å minne på at 9 av 10 lederrekrutteringer i praksis er et helt lederskifte!

Oppsummert: Nytilsatte ledere uansett ledernivå må få lederutvikling før, underveis og så etter hvert. Alt etter som behovene kommer. Det handler om kontekstuell lederopplæring/-trening og individualisert lederstøtte. På vei inn i lederrollen.

Lederutvikling i lederrollen

Når en har fått «fotfeste» i ny lederrolle gjennom kontekstuell og individualisert lederstøtte, vil nye behov oppstå- eller mer presist: nye kompetansebehov.

Her må prinsippet «Det du trenger – når du trenger det – på dine premisser» gjelde.

Det betyr at mye av fremtidens kunnskapsbaserte lederutvikling må være AI-drevet.

Der ulike kursmoduler er laget i samarbeid med ulike AI-verktøy og at ledere kan utløse dem «on demand».

Disse bør også kobles opp til både mentor-støtte og det jeg kaller «læringspartnere». Som er ledere som har tatt og ikke minst brukt kursmodulene i praksis. Vi snakker her om en form for erfaringsoverføring/-deling.

Jeg kaller dette for «Kompetanse- Cafer». Digitale så vel som fysiske.

Vi må også her lage læringssystemer og -sløyfer som ivaretar:

• Lederutvikling i team

• Lederutvikling i ledergrupper

• Lederutvikling i Lederforum

• Lederutvikling i Ledersamlinger

• Lederutvikling gjennom Lederutviklingssamtaler

• Lederutvikling gjennom Lederevalueringer

Jeg har allerede nevnte dette med «Mentoring i hverdagen» og her kommer også coaching/veiledning inn. Begge som både interne og eksterne tilbud.

I den svenske studien pekes det også på følgende muligheter i hverdagen:

• Eksterne lederkurs- og programmer

• Eksterne ledernettverk

Når det gjelder eksterne deltagelse, så må tilbakeføringen planlegges nøye!

Oppsummering: Det finnes en rekke muligheter for å drive lederutvikling underveis i lederrollen. De må bare (be)gripes!

Lederutvikling ut av lederrollen

En av de aller mest oversette og dermed undervurderte læringsarenaene for ledere er når de slutter i en lederjobb. Både frivillig og ufrivillig.

Uansett har en da en helt unik mulighet til å reflektere over og lære av egen lederpraksis.

Dessverre er det alt for mange ledere som ikke ser og bruker denne muligheten. Til å be om tilbakemeldinger og eventuelle råd over i en ny lederrolle.

På kurs/programmer lærer en som oftest om ledelse. Nå har en muligheten til å lære av ledelse!

Oppsummert: Å be om tilbakemeldinger når en forlater en lederjobb er noe av det mest læringspotente en kan gjøre som leder.

Konklusjon: Lederutvikling er et tomt begrep som må fylles med både mening og innhold. Der vi gir ledere dette på vei inn i ulike lederroller. Der lederutvikling underveis i lederrollen vil handle mye om å gi ledere tilgang til ulike læringsarenaer. Både individuelle og kollektive. Der både ledere og virksomheter også kan lære når en går ut av lederrollen. I min verden er alt dette å gå fra individuell lederutvikling til organisatorisk ledelsesutvikling.