Konfliktløsningens tapte mulighetsrom

Hans Morten Skivik er utviklingsdirektør ved AFF.

SYNSPUNKT. Til tider utvikles samarbeidsrelasjoner i dysfunksjonell retning. Det kan være mellom kollegaer på samme nivå, mellom ledere og medarbeidere, i arbeidsmiljøet eller mellom leverandør og kunde. Slike konflikter er ressurskrevende, både på et personlig nivå og for virksomheten.

Forholdet kan være så fastlåst at partene trenger bistand for å løse opp i dette. Da etterspørres gjerne ulike former konflikthåndteringsbistand, enten gjennom interne eller eksterne ressurser. Tradisjonelt begynner et slikt arbeid med en kartlegging. Utfordringen er at kartleggingen i seg selv kan være sementerende for konflikten. Konflikten blir med dette anerkjent og offentlig, og partene får anledning og insentiv til å befeste sine posisjoner. Å igangsette en påfølgende dialogbasert prosess mellom partene kan være tid- og kostnadskrevende. Det er og risikofylt, fordi forholdet like gjerne kan bli verre eller gå inn et mer fastlåst mønster som at det løses hensiktsmessig. Til tross for dette ser det ut til at mekling har fått en mindre plass enn andre tradisjonelle løsningsstrategier i norsk arbeidslivet. Det er en tapt mulighet.

Meklingen er en avgrenset, og derfor en mindre ressurskrevende metode enn tradisjonell konfliktløsning. Den gir partene en avgrenset prosess til selv å søke løsninger som er gode nok for dem. Partene får også anledning til å redegjøre for sine perspektiv i saksforholdet, som kan gi rom for å deeskalere konflikten fordi de får delt emosjonelle reaksjoner. På den måten får de får innsikt i hvordan også den andre parten har opplevd situasjonen som krevende. Vår erfaring er at dette kan være et nyttig vippepunkt for å ansvarlige aktørene i løsningsarbeidet, fremfor å holde fast på en offerrolle som vi som oftest tar når vi er i konflikt. Det er som regel den andres feil! En avgrenset prosess gir også partene motivasjon til å bruke anledningen.

Meklingen skjer gjennom en nøytral tredjepart som bistår partene i utforskning av konfliktens problemstillinger, samt ulike løsningsmuligheter på denne. Den dialogiske dimensjonen i mekling ligner i stor grad på den type bistand som en vil bidra med gjennom annen løsningsmetodikk, men skiller seg særlig ut med hensyn til tidsdimensjonen og ansvarliggjøring av partene. Det legges ikke vekt på å kartlegge situasjonen før mekling.

En tradisjonell mekling inneholder en grunnstruktur hvor partene deler hvordan de opplever forholdet og hva den handler om i deres perspektiv. Videre er det partene som blir enige om hvilke problemstillinger det skal tas stilling til, og hvordan disse skal løses. Så forhandles det frem en løsning på disse forholdene.

Meklingen er frivillig, og det som skjer mellom partene er konfidensielt. De fremforhandler selv en løsning de kan leve med og bestemmer hva som skal formidles til omgivelsene. Det er derfor en forutsetning at partene er i stand til å ivareta egne interesser i et slikt møte og blir konstruktivt aktivert i løpet av prosessen.

En åpenbar kritikk av mekling som metode er at den ansvarlige – slik for eksempel arbeidsgiver er for arbeidsmiljøet – på sett og vis mister kontroll over en prosess som foregår i det lukkede rom. Det er kanskje opplevd kontrolltap som gjør at denne metoden har fått mindre plass enn den fortjener. Det er det på tide å gjøre noe med. På den måten kan vi øke mulighetsrommet for konfliktløsning.

Mekling gir en avgrenset og tydelig prosess for å gå inn i krevende forhold på et tidlig nok tidspunkt, før problemer utvikler seg til å bli dysfunksjonelle. I verste fall ender de i et varslingsspor med langt mer krevende prosesser og metodikk enn mekling. I tillegg gir mekling en indirekte pedagogisk mulighet, vi lærer hvordan konflikter kan løses og bygger en kultur som er mer robust for friksjon.

Mekling er formålstjenlig i sammenhenger hvor det er konflikter mellom enkeltpersoner eller et fåtall aktører. Ved mer systemorienterte konflikter må andre virkemidler vurderes. Mekling er derfor kritisert for å individualisere kollektive konflikter. Det bør en selvfølgelig være oppmerksom på. Allikevel er tendensen kanskje i like stor grad å skape illusjonen om at forholdet er kollektivt fremfor individuelt.

Kontekst er som alltid avgjørende for valg av metode og innretning av et løsningsarbeid. Vi slår et slag for å øke bruken av mekling i konfliktsammenheng i norsk arbeidsliv med støtte fra nøytrale tredjeparter, enten eksterne eller interne. Et godt opplæringstilbud for disse er avgjørende. På den måten kan vi ta igjen et av konfliktløsningens tapte mulighetsrom.