Ledelse i algoritmenes tidsalder

Truls Liland er stipendiat og høgskolelektor ved Hauge School of Management på NLA Høgskolen.

SYNSPUNKT. Det er mye som er usikkert når det gjelder utviklingen av kunstig intelligens (KI) i tiden fremover. Men en tydelig trend er en utvidet bruk fra verktøy til å løse enkeltoppgaver til en aktør som på flere områder kan handle på egen hånd. KI-agenter både planlegger og utfører oppgaver, mer eller mindre selvstendig: de sender e-post, skriver kode, screener jobbsøkere, foreslår priser og kan ta beslutninger uten menneskelig involvering. Vi går altså fra å ha systemer vi betjener, til hybride team der mennesker og maskiner jobber side om side. Det reiser imidlertid et viktig spørsmål som dagens virksomheter må tenke grundig igjennom: Hva slags ledelse krever dette?

Retningslinjer alene holder ikke

Den vanligste tilnærmingen når det gjelder etisk KI er å utvikle prinsipper og retningslinjer. De siste årene har vi fått mange av disse, fra OECD, EU-kommisjonens ekspertgruppe og en rekke selskaper. Innholdet konvergerer påfallende: åpenhet, rettferdighet, ansvarlighet, personvern og forklarbarhet går igjen.

Dette kan forstås som fornuftige minimumsstandarder, men de er på ingen måte tilstrekkelige for å møte de etiske utfordringene vi står overfor. Forskningen peker på tre svakheter enhver toppleder bør merke seg. 1) Retningslinjene mangler håndhevingsmekanismer, så det skjer sjelden noe når de brytes. 2) Etikk oppleves av mange utviklere som noe som kommer utenfra og i etterkant, ikke som en del av teknologien. 3) Distribuert ansvar kombinert med manglende kunnskap om langsiktige konsekvenser gjør at ingen egentlig eier problemet. Når vi sier at alle er ansvarlige, ender vi fort opp med at ingen egentlig er det.

Regler fokuserer ofte på enkelthandlinger, mens de vanskeligste situasjonene med KI er mer sammensatte. Feilen ligger sjelden i de interne retningslinjene, men i skjevheter (bias) i dataene systemet er trent på – og i dømmekraften til dem som tar det i bruk.

Karakter foran regelverk

Her kan en klassisk idé få fornyet aktualitet. Dydsetikken, med røtter tilbake til Aristoteles, retter oppmerksomheten mot aktørenes karakter fremfor den enkelte handlingen. Sentralt står fronesis, praktisk klokskap: evnen til å gjøre gode vurderinger også der regelboken kommer til kort.

For virksomheter som tar i bruk KI-agenter, innebærer dette blant annet å ikke kun å styre etter oppfyllelse av minimumskravene, men også å vektlegge hvilke verdier og vurderinger som ligger til grunn for beslutningene.

Autonome systemer setter samtidig medarbeiderne i en sårbar posisjon: maskiner tar beslutninger som påvirker deres arbeid, deres kunder og til slutt deres jobbsikkerhet. Mange virksomheter jobber hardt med den tekniske siden. For den enkelte koker det likevel ned til om de stoler på dømmekraften til dem som besluttet og innførte løsningen.

Den tjenende lederen som tillitsbærer

Dette vil også påvirke måten ledelse blir utøvd på i organisasjoner. Tjenende ledelse, som ble lansert av Robert K. Greenleaf i 1970, er i ferd med å bli en veletablert lederteori. Den kjennetegnes av hensynet til andre, av at den enkelte medarbeiders utvikling prioriteres, og av en normativ dreining fra egeninteresse til å vektlegge andre i organisasjonen og samfunnet. Forskningen dokumenterer sammenhenger med både tillit og teameffektivitet, og flere studier kobler denne lederformen eksplisitt til dydsetikk.

Greenleaf skrev også om tjenende institusjoner: organisasjoner med et formål utover seg selv. I en tid der KI gjør det mulig å realisere gevinster raskere enn samfunnet rekker å vurdere de etiske kostnadene, er dette perspektivet avgjørende. Tjenende ledere kan bidra til at implementeringen drives av verdier og samfunnsnytte – ikke kun av hva teknologien muliggjør.

Hva bør ledere gjøre nå?

Her er tre grep ledere kan ta: 1) Definer tydelig på hva selskapet vil oppnå med KI og hva det vil innebære for dagens virksomhet. 2) Involver dem som skal jobbe sammen med KI-agentene i relevante beslutninger og hvordan hybride team kan fungere optimalt. 3) Utøv ledelse som bygger tillit, fremmer vekst for medarbeidere og skaper verdi både for bedriften og samfunnet.

 - - - 

Innholdet i kronikken bygger på forfatterens fagfellevurderte artikkel «Tjenende ledelse og moralske maskiner: En etisk og tillitsbasert tilnærming til kunstig intelligens (KI) og KI-agenter» i Magma 03/2026.