Vi leter etter kompetansen – mens den er rett foran oss

Marthe Tønder Borchgrevink er seniorrådgiver i AS3 Norge.

SYNSPUNKT. Hva om vi leter på feil sted? Hva om den viktigste kompetansen ikke først og fremst finnes hos neste kandidat – men hos medarbeideren som allerede sitter noen dører lenger bort?

Jeg mener karriereutvikling kan være en form for beredskap. Ikke fordi alle ansatte nødvendigvis skal klatre i organisasjonen, men fordi virksomheter som kjenner sin egen kompetanse og utvikler den systematisk, står bedre rustet når endringene kommer.

Hvis karriereutvikling er beredskap på individnivå, er intern mobilitet beredskap på organisasjonsnivå.

En ny internasjonal rapport fra LHH gir grunn til å stille et ubehagelig spørsmål: Har vi bygget systemer som faktisk gjør dette mulig? Rapporten bygger på svar fra over 8000 ansatte og 3000 HR-ledere i større virksomheter iblant annet USA, Canada, Storbritannia, Frankrike og Tyskland. Arbeidsmarkedene er annerledes enn det norske, og resultatene kan ikke uten videre overføres til våre forhold. Likevel beskriver rapporten utfordringer som er høyst relevante også her hjemme: Et arbeidsliv preget av rask teknologisk utvikling, økende kompetansebehov og kontinuerlig omstilling.

Det mest interessante funnet handler om intern mobilitet. 77 prosent av HR-lederne oppgir at virksomheten har et formelt program for intern mobilitet eller omplassering. Samtidig svarer 56 prosent av medarbeiderne at det er lettere å finne nye karrieremuligheter utenfor virksomheten enn internt. Det er et paradoks eller kanskje mer presist et gjennomføringsgap. For dersom medarbeiderne ikke opplever mulighetene virksomheten mener den tilbyr, eksisterer de i praksis ikke.

Vi snakker ofte om kompetansegap. Kanskje burde vi oftere snakke om kompetanseflyt. For hva hjelper det å investere store ressurser i å tiltrekke ny kompetanse dersom organisasjonen samtidig mister oversikten over den kompetansen den allerede har? LHH-rapporten peker nettopp på dette. Mange virksomheter mangler oversikt over medarbeidernes kompetanse, gode systemer for å koble mennesker til nye roller og ledere som aktivt støtter intern mobilitet. Resultatet er at rekruttering blir enklere enn omplassering – selv når kompetansen allerede finnes internt. Dette bør få norske ledere til å stoppe opp.

Også i Norge peker arbeidsgivere år etter år på mangel på kompetanse som en av de største utfordringene. NHOs Kompetansebarometer 2026 viser at seks av ti virksomheter fortsatt har et udekket kompetansebehov. Samtidig viser NAVs arbeidsmarkedsprognose fra 2026 at arbeidsledigheten har økt noe sammenlignet med de foregående årene, men at etterspørselen etter kvalifisert arbeidskraft fortsatt er høy. NAV anslår i gjennomsnitt om lag 63.000 helt ledige i 2026, tilsvarende 2,1 prosent av arbeidsstyrken.

Dette illustrerer et viktig paradoks i arbeidsmarkedet. Ledigheten kan øke samtidig som arbeidsgivere fortsatt ikke finner kompetansen de trenger. Utfordringen handler derfor ikke bare om å skaffe ny kompetanse, men om å bli langt bedre til å synliggjøre, utvikle og mobilisere den kompetansen som allerede finnes. Dette er heller ikke en problemstilling som bare diskuteres i Norge. World Economic Forum peker i The Future of Jobs Report 2025 på at virksomheters konkurransekraft i stadig større grad vil avhenge av evnen til å utvikle eksisterende medarbeidere, bygge nye ferdigheter og bruke kompetansen mer fleksibelt på tvers av roller. Stadig flere organisasjoner beveger seg derfor mot en mer kompetansebasert tilnærming, der ferdigheter og potensial får større betydning enn tradisjonelle stillingsbeskrivelser. Det krever et skifte i perspektiv. Vi har lenge planlagt bemanning. Nå må vi begynne å planlegge kompetanse. Forskjellen kan virke liten, men den er grunnleggende.

Bemanning handler om stillinger. Kompetanse handler om mennesker.

Når endring blir normalen, holder det ikke å utvikle gode rutiner for rekruttering og nedbemanning. Vi må bygge organisasjoner som kontinuerlig kan flytte kompetanse dit behovene oppstår.

LHH-rapporten viser også at årsakene til omstilling er i ferd med å endre seg. Kunstig intelligens, kompetansegap og organisatoriske endringer er nå blant de viktigste driverne, mens tradisjonelle kostnadskutt spiller en mindre dominerende rolle enn tidligere. Omstilling er ikke lenger et unntak. Den er blitt en del av normaltilstanden. Det gjør intern mobilitet til noe langt mer enn et HR-verktøy. Det gjør intern mobilitet til en strategisk kapasitet.

Samtidig peker rapporten på en annen utfordring. 78 prosent av medarbeiderne vet ikke hvilken kompetanse de bør utvikle for å styrke sin egen karriere og jobbsikkerhet. Over halvparten ønsker å bytte rolle, men vet ikke hvordan de skal gå frem. Det er verdt å stoppe opp ved.

Ansatte ønsker utvikling. Virksomhetene ønsker mobilitet. Likevel finner de ikke hverandre.

Kanskje handler det ikke om manglende vilje, men om manglende struktur. Om karrieresamtaler som aldri blir prioritert. Om ledere som belønnes for å beholde medarbeidere i egen enhet fremfor å utvikle dem videre. Om systemer som registrerer stillinger, men ikke kompetanse. Karriereutvikling er derfor ikke lenger et personalgode. Det er en strategisk investering i virksomhetens omstillingsevne. Det er også en investering i tillit. For medarbeidere som opplever at virksomheten ser kompetansen deres, investerer i utviklingen deres og åpner dører internt, har langt større grunn til å bli enn til å lete videre utenfor organisasjonen.

Virksomheter som kjenner kompetansen de allerede har, som gjør interne karriereveier synlige og som ser medarbeidernes utvikling som en investering – ikke en risiko – vil stå langt sterkere når neste omstilling kommer. For kanskje er ikke den største utfordringen at vi mangler kompetanse. Kanskje er utfordringen at vi fortsatt leter etter den – mens den allerede finnes rett foran oss.

For stadig flere er tiden kommet for å slutte å spørre hvem vi skal ansette – og heller begynne å spørre hvilken kompetanse og bemanning vi allerede har, og hvordan vi kan ta den i bruk og utvikle den.