Mange norske ledere møter endring med utdatert praksis

Maiken Furre er HR-direktør, Canon Norge.

SYNSPUNKT. Norske virksomheter opererer i et landskap som skifter raskere enn før. Endring er ikke lenger et prosjekt med startdato og sluttdato, men en del av hverdagen. Mange ledere behandler fortsatt endring som om den gamle normalen skal komme tilbake. Resultatet blir en lederlogikk som ikke matcher tempoet, og som skaper usikkerhet fremfor retning.

Planer feiler når kultur bremser

Som HR-direktør har jeg sett virksomheter med solide strategier og metodiske planer for endringsledelse, som likevel sliter med gjennomføring. Årsaken er sjelden manglende vilje hos medarbeiderne. Utfordringen oppstår når kultur og lederatferd ikke støtter ambisjonene.

Dette samsvarer også med forskningen. Store internasjonale studier fra blant annet McKinsey og MIT Sloan viser at et flertall av mislykkede endringsprosesser stopper opp på grunn av kulturelle barrierer og lederatferd – ikke fordi strategien er feil. Forskningen på psykologisk trygghet, særlig gjennom Amy Edmondsons arbeid, viser at læring og endring stanser når mennesker opplever risiko ved å stille spørsmål eller prøve nye løsninger. Likevel møtes endring fortsatt med kontroll, detaljstyring og hierarkiske beslutningsveier.

Utdatert lederlogikk møter nye krav

I mange organisasjoner tas beslutninger for langt unna de som sitter nærmest utfordringene. Det skaper treghet og svekker gjennomføringsevnen. Samtidig opplever medarbeidere at det fortsatt er risiko forbundet med å feile eller utfordre etablerte sannheter. Da blir endring noe man må «gjennomføre», ikke noe man lærer underveis.

Organisasjoner som lykkes, kjennetegnes av ledere som bruker tillit fremfor kontroll og legger beslutningskraften nærmere der problemene oppstår. De kobler læring, åpenhet og tydelig retning – og skaper rom for at medarbeidere faktisk kan bidra til utvikling.

Endringstretthet er ofte inkonsekvenstretthet

Begrepet «endringstretthet» brukes stadig oftere som forklaring på at organisasjoner blir slitne. Min erfaring er at det sjelden er endringen i seg selv som tapper energi. Det er inkonsekvensen. Når kulturarbeid blir et eget prosjekt ved siden av driften, når prioriteringer endres uten at det forklares, og når praksis ikke samsvarer med strategiske mål, oppstår frustrasjon og avstand.

Kultur formes ikke i dokumenter. Den formes av lederatferd – i det vi gjør, og i det vi lar passere.

En ny lederrolle er nødvendig

Hvis vi skal lykkes med tempoet og kompleksiteten i norsk arbeidsliv, må lederrollen oppdateres. Det betyr ikke mindre ledelse, men en annen type ledelse: tydeligere forventningsavklaringer, større involvering, mer toleranse for læring – og vilje til å endre egne praksiser før man forventer endring av andre.

En organisasjon blir aldri mer endringsdyktig enn ledergruppen som styrer den. Likevel er det ofte nettopp lederpraksis som får stå mest i fred.

Norsk arbeidsliv går ikke inn i en mer forutsigbar tid. Evnen til å lære, justere og samarbeide i fart blir en strategisk fordel. Den kapasiteten skapes ikke av flere dokumenter eller prosjekter, men av ledere som er villige til å endre seg selv først.