Når blir ledelse manipulasjon?

Tom H. Skoglund er førsteamanuensis i ledelse ved Forsvarets Høgskole, Stabsskolen.

SYNSPUNKT. På et lederkurs nylig presenterte jeg prinsippene for påvirkning utviklet av psykologen Robert Beno Cialdini. Hans bok Influence: The Psychology of Persuasion, første gang utgitt i 1984, må sies å være en av de mer betydningsfulle innenfor feltet.

 Det tok ikke lang tid før diskusjonen beveget seg fra teori til et praktisk og lederetisk anliggende. Noen mente bruk av slike prinsipper var problematisk, mer hjemmehørende i reklame og markedsføring. Andre stilte spørsmålet: Hvis ledelse ikke innebærer påvirkning, hva er det da vi egentlig driver med?

Deltakernes ulike synspunkter inspirerte til videre refleksjon. På den ene siden kan påvirkningsteknikker fremstå som noe kynisk, som psykologiske knep for å manipulere andre. På den andre siden er påvirkning en uunngåelig del av menneskelig samspill, og dermed også av ledelse.

Om vi ikke nødvendigvis bruker selve ordet påvirkning, forsøker vi å nemlig å øve innflytelse på hverandre nær sagt hele tiden. I samtaler med venner argumenterer vi for våre synspunkter. I familier prøver vi å få gjennomslag for hverdagslogistikk. På arbeidsplassen forsøker vi å overbevise kolleger om hvordan en oppgave bør løses.

Med utgangspunkt i nettopp sedvanlig innflytelse, og særlig slik den blir forsterket i selgeryrker, undersøkte Cialdini hva som effektiviserer påvirkning. I sin klassiske bok identifiserte han seks prinsipper:

• Vi liker å gjengjelde tjenester

• Vi forsøker å være konsistente med det vi tidligere har sagt og gjort

• Vi lar oss påvirke av hva andre gjør

• Vi har lettere for å si ja til mennesker vi liker

• Vi har en tendens til å lytte til autoriteter

• Vi tillegger ting større verdi når de fremstår som knappe eller tidsbegrensede.

De fleste vil nok kjenne igjen mekanismene. Alt dette er velkjente trekk ved menneskelig psykologi, med dyp evolusjonær forankring. De kan benyttes mer eller mindre elegant, og er særlig synlige hos kommersielle aktører som kjemper om vår oppmerksomhet.

Hva så med ledelse? Gode ledere skaper oppslutning, motiverer grupper til å trekke i samme retning og får medarbeidere til å prioritere oppgaver som må løses.

Organisasjoner fungerer ikke uten en viss grad av koordinering og retning. Samtidig aktualiserer lederrollen behovet for refleksjon rundt påvirkningens gråsoner:

• Når en leder sier at «andre avdelinger har gjennomført dette», er det et nøytralt informasjonsutsagn eller en form for sosialt press?

• Når en leder understreker at «dette er besluttet på høyere nivå», er det en nødvendig tydeliggjøring av arbeidsgivers autoritet eller et forsøk på å lukke diskusjonen?

• Når tidsrammen for en beslutning fremstilles som knapp, er det et realistisk bilde av situasjonen eller et virkemiddel for å redusere motstand?

I et slikt gråsonelandskap blir informasjonsdeling tillitsoppbyggende. Dersom det er sant at andre avdelinger gjennomfører det som er besluttet på høyere nivå, og at tiden faktisk er knapp for å sette i gang, er det klokt å være transparent om bakgrunnen for dette.

Et mulig skille mellom legitim påvirkning og manipulasjon kan handle om hvorvidt påvirkningen er åpen eller forsøker å operere under radaren. Forsøker lederen å fremme organisasjonens felles mål, eller å fremme egne interesser og preferanser knyttet til minst mulig friksjon?

Det er kanskje først når påvirkning forsøker å operere skjult, og uten rom for informert motstand, at ledelse beveger seg over i manipulasjon.

Det tilhører også historien at når påvirkning blir presisjonsarbeid, endrer også det etiske seg betraktelig. Når forsøk på innflytelse systematiseres og brukes kirurgisk, oppstår en ny situasjon. Den ene parten kan da sitte med en psykologisk forståelse den andre ikke er klar over.

Det er slik sett ikke tilfeldig at prinsippene brukes aktivt i alt fra reklame og politiske kampanjer, til ulike påvirkningsoperasjoner. Når påvirkning i tillegg kombineres med store datamengder og kunstig intelligens, aktualiseres spørsmålene om åpenhet og etiske grenser enda mer. De dyktigste på dette arbeider formodentlig innen markedsføring, kommunikasjon og etterretning.

Samtidig skiller ledelse seg fra mange andre former for påvirkning ved at relasjonen mellom leder og medarbeider sjelden er helt likeverdig. Kanskje er det nettopp i spenningen mellom nødvendig innflytelse og risikoen for manipulasjon at noen av ledelsens viktigste etiske refleksjoner oppstår.

Vi ble ikke enige på lederkurset, og det var heller ikke meningen. Ledelse og påvirkning engasjerer. Det avgjørende spørsmålet er ikke om ledere påvirker, men hvordan de gjør det. Cialdinis prinsipper er nyttige både for å utøve innflytelse og for å gjenkjenne når og hvordan vi selv påvirkes.