Skyggestrukturer i organisasjoner

Rune Glomseth er førsteamanuensis emeritus, Politihøgskolen.

SYNSPUNKT. Vi liker å tro at store organisasjoner fungerer gjennom kompetanse, tydelige ansvarslinjer og rasjonelle beslutningsprosesser. I praksis eksisterer det ofte et annet og mindre synlig maktkart ved siden av organisasjonskartet. Det består av relasjoner, tillit, tilgang til nettverk og uformell definisjonsmakt.

Dette gjelder ikke bare i næringslivet. Vi finner de samme mekanismene i departementer og direktorater, i kommuner og helseforetak, i akademia, i politiet og i Forsvaret. Formelt fremstår disse organisasjonene som hierarkiske og regelstyrte. Reelt virker de også gjennom uformelle relasjoner og interne maktmiljøer.

De fleste som har arbeidet lenge i større organisasjoner, har erfart og kjenner mekanismene. Enkelte miljøer får større innflytelse enn andre. Noen personer blir lyttet til langt utover det stillingen isolert sett skulle tilsi. Enkelte nettverk får tidlig tilgang til informasjon og strategiske prosesser. Andre slipper sjeldnere inn.

Makt handler derfor ikke bare om formelle vedtak. Den handler også om definisjonsmakt: evnen til å påvirke hva som oppfattes som viktige problemer, riktige prioriteringer og legitim strategi. Den viktigste makten i moderne organisasjoner ligger ofte ikke i hvem som formelt bestemmer, men i hvem som får definere virkeligheten organisasjonen styrer etter. Hvilke utfordringer oppfattes som kritiske? Hvilke resultater teller? Hvilke hensyn skal veie tyngst? Og hvilke perspektiver får status som «moderne», «strategiske» eller «faglig riktige»?

Denne typen makt er vanskeligere å få øye på fordi den sjelden handler om formelle beslutninger alene, men om påvirkning, tilgang og definisjonsmakt over tid.

Organisasjonsforskningen har lenge beskrevet dette som skjult makt eller skyggestrukturer, uformelle maktmønstre som utvikler seg parallelt med de formelle styringslinjene.                  

I praksis handler dette ofte om nettverk. I mange organisasjoner er innflytelse tett knyttet til kjennskap, vennskap og tilgang til relasjoner. Hvem inviteres inn? Hvem deltar i de uformelle samtalene før beslutningene tas? Hvem får tilgang til arenaene der tillit bygges over tid?

Norsk organisasjonsliv har lenge kjent uttrykk som «Gutteklubben Grei», uformelle miljøer der posisjoner, informasjon og muligheter sirkulerer innenfor relativt lukkede kretsløp. Men mekanismene finnes i mange former som: ledernettverk, gamle kullfellesskap, prosjektallianser, golfmiljøer, kvinnenettverk, jaktfellesskap eller andre sosiale fellesskap der relasjoner gradvis utvikles til organisatorisk kapital.

Slik oppstår organisatoriske «indre rom». Noen inkluderes i nettverk der informasjon, tillit og innflytelse sirkulerer. Andre gjør det ikke. Noen får tidlig tilgang til strategiske prosesser og sentrale beslutningsarenaer. Andre blir stående utenfor, selv om de formelt sett kan ha tilsvarende kompetanse eller ansvar.

Dette er ikke nødvendigvis resultat av bevisste strategier eller lukkede konspirasjoner. Tvert imot oppstår slike strukturer ofte som en naturlig følge av menneskelig samhandling. Ledere søker personer de har tillit til. Mennesker samarbeider gjerne med dem de kjenner fra før. Organisasjoner tenderer mot å reprodusere etablerte relasjoner og felles virkelighetsforståelser.

Men nettopp derfor kan slike strukturer være vanskelige å utfordre.                                          

I moderne kunnskapsorganisasjoner ligger makt heller ikke bare i lederroller og operative beslutninger. Den ligger også i evnen til å definere mål, prioriteringer, utvikle styringssystemer, kontrollere informasjonsflyt og fastsette hvilke resultater som skal måles og rapporteres. Dermed oppstår flere parallelle maktmiljøer i samme organisasjon, miljøer som påvirker strategiske veivalg, prioriteringer og ressursfordeling uten nødvendigvis å være synlige i organisasjonskartet.

Problemet oppstår når de uformelle strukturene blir så sterke at organisasjoner gradvis lukker seg rundt egne nettverk og egne virkelighetsforståelser. Da kan kritiske stemmer lettere oppfattes som illojale. Alternative perspektiver kan marginaliseres uten at noen formelt beslutter det. Organisasjoner kan framstå som åpne og meritokratiske på overflaten, samtidig som viktige beslutningsprosesser i realiteten blir smalere enn de ser ut til.

I et samfunn som bygger på høy tillit, fortjener dette større oppmerksomhet. Norsk offentlighet diskuterer ofte formell makt: stillinger, ansvarslinjer og vedtak. Vi snakker langt mindre om den uformelle maktens sosiale infrastruktur, nettverkene, relasjonene og skyggestrukturene som former påvirkning, innflytelse og hvilke perspektiver som dominerer når organisasjoner utvikler seg over tid.

Kanskje er det nettopp her noen av de viktigste maktkampene i moderne organisasjoner foregår. Ikke først og fremst kampen om lederposisjonene, men kampen om hvem som får definere virkeligheten organisasjonen styrer etter: hvilke problemer som gis oppmerksomhet, hvilke prioriteringer som gjøres, hvilke strategiske veivalg som tas – og hva organisasjonen skal være over tid.