Verdiprofiler overlever ikke på gode intensjoner

Truls Liland er stipendiat og høgskolelektor ved Hauge School of Management på NLA Høgskolen.

SYNSPUNKT. Hva skjer når en virksomhet som har en hensikt knyttet til både finansielle og sosiale formål, blir kjøpt opp av en rent kommersiell aktør? Videreføres verdiprofilen, eller forsvinner den? Og hva skal i så fall til for å beholde og videreutvikle den?

Forskning og erfaringsbaserte perspektiver kan bidra til å besvare denne typen spørsmål – eller i det minste gi noen anbefalinger. Et utgangspunkt er undersøkelser av såkalt «mission drift» som vi finner innenfor organisasjonsteori, og casestudier av verdimerkevarer som er kjøpt opp av kommersielle aktører. Det finnes imidlertid også studier av eierskapskonvertering i helse- og omsorgssektoren og forskning innen velferdstjenester, som begge undersøker forskjellen mellom ideelt og kommersielt eierskap. Flere funn innenfor de ovennevnte områdene ser ut til å være forholdsvis sammenfallende.

Et viktig funn fra forskningslitteraturen, blant annet oppsummert i en studie av Ebrahim, Battilana og Mair (2014), er at såkalt «mission drift» sjelden skyldes vond vilje. De beskriver at det i hovedsak er et styringsproblem, noe som dermed betyr at det også kan motvirkes med aktive styringsgrep. Da forskere gikk gjennom oppkjøpene av for eksempel The Body Shop, Ben & Jerry's og Stonyfield, fant de at det avgjørende ikke nødvendigvis var kjøperens intensjoner, men hvilke mekanismer som faktisk ble forhandlet fram ved salget, se for eksempel artikkel av Austin og Leonard (2008). Der robuste mekanismer var på plass, ble verdiprofilen videreført. Der disse manglet, forvitret den – uavhengig av hvor godt kjøperen mente det og hvor eksplisitt det ble uttalt. En videreføring av verdiprofilen skjer altså ikke automatisk, og heller ikke fordi man uttrykker gode intensjoner. For å sikre den etablerte verdiposisjonen bør man derfor vektlegge avtaleutforming og de nødvendige konkrete grepene som må gjøres i den sammenheng.

Fire ting ser ut til å være sentrale for å videreføre verdiprofilen:

1.      Et vedtektsfestet formål med et organ som har reell myndighet. En avtale om co-branding kan være et godt utgangspunkt, men verdiprofilen innebærer mer enn dette. Det handler på mange måter om å etablere en reell forpliktelse om å videreføre profilen. Dette kan gjøres ved å etablere et styre eller råd for den videreførte virksomheten med en tydelig og definert beslutningsmyndighet. Det holder altså ikke med en rådgivende rolle. Beslutningsmyndigheten må gjelde på de områdene som avgjør profilen: produkttilbud, prisingsprinsipper og segmentprioritering.

2.      Etterprøvbare kriterier. Det holder ikke med generelle formuleringer som «kundene skal ivaretas» – kriteriene må la seg etterprøve. Dette handler blant annet om hvilke produkter som skal tilbys og hvilke kundegrupper man vil rette seg mot.

3.      Varighet og sanksjoner. En forpliktelse uten konsekvenser er bare en intensjon. Og en intensjon betyr lite om ikke avtalen tidfestes, og det ikke finnes klare konsekvenser ved brudd. Hva skjer når avtaleperioden er over, og hvordan skal den prosessen foregå? Det handler på mange måter om standard risikofordeling, og det gjør at forpliktelsen overlever den enkelte lederen som inngikk den.

4.      Verdibærerne må bli. Den viktigste kompetansen, både faglig og verdimessig, finner vi hos de ansatte, ikke i systemer. De ansatte kjenner kundene og markedet, de kan produktene, og noen av dem bærer virksomhetens verdier på en helt spesiell måte. Hvilke bindinger, insentiver og reelle utviklingsmuligheter finnes for dem i den nye strukturen? Og hva sier de selv om veien videre? Til dette hører et krav om åpenhet, slik at alle relevante interessenter – og særlig verdibærerne – er godt informert om hva som skjer og hva hensikten med prosessen videre er.

Stegene ovenfor er også i kjøperens interesse. Slike krav kan leses som uttrykk for mistro, men det er de altså ikke. En kundegruppe som blir værende fordi den opplever å bli hørt og forstått, er langt mer verdt enn en portefølje som lekker over tid. Lojalitet i relevante segmenter forutsetter at kundene stoler på at tilbudet vil bestå. En kjøper som mener alvor med å videreføre verdiprofilen, taper derfor ingenting på å binde seg på dette området. Tvert imot får kjøperen noe verdifullt tilbake: troverdighet i et segment der tillit som regel tar år å bygge og måneder eller uker å miste.

En vanlig feil er å ta verdiprofilen for gitt og dermed ikke aktivt gjøre det som er nødvendig for å beholde og videreutvikle den. En slik videreføring skjer ikke automatisk, og en verdiprofil er på ingen måte en statisk størrelse. Den må ivaretas, men også videreutvikles og justeres underveis. Tar man ikke dette arbeidet alvorlig, er risikoen høy for at verdiprofilen forvitrer og dermed over tid forsvinner.

- - -  

Litteratur:

Austin, J. E., & Leonard, H. B. (2008). Can the virtuous mouse and the wealthy elephant live happily ever after? California Management Review 51(1), s. 77–102.

Ebrahim, A., Battilana, J., & Mair, J. (2014). The governance of social enterprises: Mission drift and accountability challenges in hybrid organizations. Research in Organizational Behavior 34, s. 81–100.