Mellomleder i omstilling – en klassisk skvis

Jobb & karriere

Har du spørsmål om jobb og karriere? 

Send en epost til: kontakt@as3.no 

Arbeidshverdagen kan være både inspirerende og meningsfull. Eller den kan være tung og vanskelig. 

De aller fleste av oss har heldigvis en jobb å gå til, mens andre leter etter en ny jobb eller en ny start. 

Konsulent og rådgivningsselskapet AS3 er Nordens største innen karriereveiledning og jobbrelaterte endringer. 

I spalten «Jobb og karriere» vil eksperter fra AS3 besvare spørsmål og ta for seg problemstillinger som omhandler jobben, arbeids-hverdagen, utfordringer og endringer som gjerne oppstår på en arbeidsplass. 

Eksemplene som brukes er reelle, men der saken knyttes til personer, er navnene fiktive eller anonymisert.

Spørsmål:

Jeg er mellomleder i en stor virksomhet som for tiden er inne i en omfattende omstillingsprosess. De siste par årene har det kommet flere endringer tett på hverandre; nye organisasjonsstruktur, nye arbeidsformer, effektiviseringskrav og omprioriteringer som påvirker både medarbeidere og ledere.

Jeg opplever å stå i en krevende situasjon. Jeg forventes å være en tydelig ambassadør for endringene, motivere medarbeiderne mine og bidra til å skape trygghet og fremtidstro. Samtidig kjenner jeg selv på betydelig usikkerhet.

Jeg merker at mange av medarbeiderne mine er skeptiske til beslutningene som er tatt. Det stilles spørsmål ved både retningen virksomheten har valgt og konsekvensene endringene vil få for fagmiljøet vårt. Det forventes at jeg skal forklare hvorfor disse beslutningene er riktige og hvorfor de er nødvendige. Problemet er at jeg selv ikke sitter med nok informasjon til å gi gode svar og at jeg heller ikke er helt overbevist om at vi tar de riktige valgene.

Ofte får vi presentert beslutninger når de allerede er tatt. Jeg har begrenset innsikt i vurderingene som ligger bak, og jeg kjenner ikke alltid beslutningsgrunnlaget godt nok. Likevel forventes det at jeg skal stå foran medarbeiderne mine og formidle budskapet med troverdighet og entusiasme.

Jeg ønsker å være lojal mot virksomheten og bidra konstruktivt som leder. Samtidig ønsker jeg å være ærlig overfor medarbeiderne mine og tro mot egne faglige vurderinger. Når jeg selv er usikker, synes jeg det er krevende å skape trygghet hos andre.

Det er slitsomt å stå mellom ledelsen og medarbeiderne over tid. Jeg bruker mye energi på å håndtere frustrasjon, spørsmål og bekymringer nedenfra, samtidig som jeg må levere resultater og følge opp forventninger ovenfra.

Dette er vel det som kalles den klassiske mellomlederskvisen, men det gjør den ikke nødvendigvis lettere å håndtere.

Mitt spørsmål er derfor:

Hvordan kan jeg være en god leder for medarbeiderne mine når jeg selv mangler informasjon, er usikker på beslutningene som er tatt, og samtidig forventes å motivere andre gjennom en krevende omstilling? Og hvordan kan jeg ta vare på egen motivasjon og helse når denne typen press blir en vedvarende del av arbeidshverdagen?

Vennlig hilsen

«En i skvisen»

_ _ _ 

Svar fra karriererådgiver:

Hei, det du beskriver er ikke bare «den klassiske mellomlederskvisen». Det er et uttrykk for at du står midt i en organisatorisk endring samtidig som du går gjennom din egen psykologiske endringsprosess/transisjon. Og det undervurderes ofte i forbindelse med omstillingsprosesser.

Organisasjoner tar beslutninger om struktur, strategier og arbeidsmetoder – endringer folk skal forholde seg til. Men mennesker, inkludert ledere som deg, må forstå, akseptere og lære å fungere innenfor nye rammer. Det er det transisjonen handler om.

Du beskriver en situasjon hvor:

• Endringene kommer raskt og tett

• Begrunnelsene oppleves uklare

• Du forventes å være trygg og overbevisende, uten selv å være det

Da oppstår et gap mellom rollen du forventes å ta, og den opplevelsen du faktisk har inni deg. Det gapet kan tære på både troverdighet, energi og motivasjon, og kan holde noen og enhver våken om natta.

Usikkerheten du kjenner er ikke et tegn på svakhet som leder. Det er en naturlig respons på manglende innsikt, involvering og forutsigbarhet. Problemet ligger ikke primært hos deg, men i hvordan mange organisasjoner leder endringer:

• Beslutninger tas langt fra der de skal gjennomføres

• Mellomledere involveres sent slik a de har liten tid til å omstille seg

• Forventningene til «oversettelse» av budskap er høye, mens innsikten er ofte for lav

Når du da forventes å være både lojal formidler og troverdig leder for medarbeidere, blir spennet krevende, og over tid uholdbart.

Selv om du ikke kan endre hele systemet, finnes det noen grep som kan styrke både deg og ditt team:

1. Vær tydelig på hva du vet – og hva du ikke vet
Troverdighet skapes ikke av skråsikkerhet, men av ærlighet. Du trenger ikke ha alle svar. Tvert imot kan det styrke tilliten å si:

«Dette vet vi – dette vet vi ikke – og dette prøver vi å finne ut av. Når vi kommer til …. (tidspunkt), så regner vi med å ha tatt en avgjørelse»

Det gir medarbeiderne en mer realistisk forståelse av situasjonen, og reduserer opplevelsen av at «noen holder noe skjult».

2. Skill mellom beslutning og mening
Du trenger ikke være enig i alle beslutninger for å hjelpe medarbeidere videre. Din viktigste rolle er ikke å «selge» beslutningen, men å hjelpe teamet:

• Hva betyr dette konkret for oss?

• Hva kan vi påvirke?

• Hvordan ivaretar vi faglig kvalitet i dette landskapet?

• Hva må medarbeiderne velge seg med på?

Du går fra å være budskapsbærer til å være meningsskaper.

3. Ta rollen som oversetter – begge veier
Du står i en unik posisjon mellom ledelsen og medarbeiderne.

Bruk den aktivt:

• Gi tydelige tilbakemeldinger oppover på hva som ikke fungerer

• Formidle reelle bekymringer, ikke bare «pene» budskap

• Be om bedre begrunnelser og kontekst – still også krav oppover

Mange toppledere undervurderer hvor lite som faktisk forstås lenger ned i organisasjonen – før noen tydelig sier ifra.

4. Anerkjenn reaksjonene – ikke prøv å ta dem bort
Motstand, skepsis og uro er ikke et problem som skal «løses bort». Det er en naturlig del av transisjonen.

Når du anerkjenner det medarbeidere kjenner på:

• Øker tilliten

• Behovet for «motstand» reduseres som uttrykk

• Det skapes rom for å bevege seg videre

Det er mulig å forstå medarbeideres frustrasjon, men viktig å hjelpe dem til ikke å bli værende i frustrasjonsgrøfta, men fokusere på mulighetene fremover.

5. Ta vare på deg selv
Situasjonen du beskriver er for mange en betydelig belastning når den vedvarer over tid. Noen viktige grep du kan vurdere er:

• Finn arenaer hvor du kan være ærlig (kollegagruppe, ledergruppen, ekstern sparringspartner).

• Avklar for deg selv hva du faktisk kan påvirke, og hva du må velge å akseptere (eller ikke).

• Sett grenser for hvor mye «emosjonelt arbeid» du tar på deg alene.

Du kan ikke være bærebjelken for alles trygghet over tid uten selv å ha støtte.

Mellomledere er avgjørende for å lykkes med organisasjonsendring. Likevel er det nettopp denne gruppen som alt for ofte involveres i for liten grad – informasjon kommer for sent, samtidig som de skal innfri et betydelig forventningspress.

Organisasjoner som lykkes med omstillinger, forstår at mellomledere ikke bare skal implementere endring, de må gjennom sin egen transisjon først. De må få nødvendig innsikt, tid til å forstå avgjørelser som er tatt, rom til å stille oppklarende spørsmål og ikke minst ta avgjørelser på eget nivå innenfor rammer som er lagt. Alt dette før de kan være den trygge og tydelige lederen for andre.

Det du opplever er ikke kun et personlig problem, men et strukturelt mønster mange kjenner seg igjen i. Nettopp derfor er din refleksjon verdifull. God ledelse i en slik situasjon handler ikke om å være sikker i alt, men om å være både tydelig, ærlig og menneskelig midt i omskifteligheten og usikkerheten. Det er ofte der tillit bygges.’

Einar Wergeland-Jenssen er organisasjonspsykolog. Han er partner og daglig leder i AS3 Norge AS.