Claus Harald Jebsen: Prøv litt – lær mye

Claus Harald Jebsen er organisasjonspsykolog i AS3.

SYNSPUNKT. En av disse samarbeidspartnerne hadde lest seg opp på forskningsarbeidet til Jim Collins (se hhv Jim Collins bøker «Good to Great» og «Built to last»). På dette faglige grunnlaget satte han blant annet følgende forventning til organisasjonen han ledet: «Try a little, learn a lot».

Poenget her er selvsagt ikke å være forsiktig (little), men å trekke læring ved å forsøke nye tilnærminger, metoder og grep. Sagt annerledes; å eksperimentere kontinuerlig med den hensikt å lære, justere og tilpasse for så å ta vare på det som fungerer. Dette presser frem et betimelig, men potensielt krevende spørsmål:

• Hvor fri opplever du å være når det gjelder å prøve ut nye måter å gjøre ting på?
• I hvilken grad kan du eksperimentere når det gjelder rolle- og oppgaveutføring?

Det stilles ofte forventninger til at ledere har den nødvendige kunnskapen og ekspertisen. De er tross alt betalt for å fatte beslutninger – og beslutninger fordrer jo kunnskap. Det er imidlertid min erfaring at det å se på lederen som den eneste ekspert, er en falmende sannhet. Oppdragene og oppgavene mange organisasjoner står overfor fordrer mange ulike kompetanser og tilnærminger. Jo mer ekspertise (dybdekunnskap) vi trenger, jo mer må vi koordinere og samarbeide med andre eksperter. Jo mer usikkert om hva som er den rette løsningen, jo mer må vi prøve, feile, justere og tilpasse.

Medarbeidere ansettes fordi de har kunnskap og kapasitet som er relevant for organisasjonens virke. Organisasjonen er avhengig av medarbeidernes bidrag – og de må derfor både ta sin plass og slippes til.

«Try a little, learn a lot». Det er overraskende hvor lite som skal til for å skape nødvendig endring. Bærer møtene preg av faste mønstre og rutiner kan en liten endring skape ny og verdifull dynamikk. Istedenfor den vanlige «kysten rundt» – der alle sier noe, eller alle får ordet når de ber om det, så kan andre regigrep være nyttig. Som for eksempel:

a) korte diskusjoner i mindre grupper,

b) aktiv utforsking av con & pro argumentasjon eller

c) sette problemeier i lytteposisjon og la resten av gruppen reflektere både omkring styrker og utfordringer til en definert problemstilling

Dette er kun eksempler på noen andre måter å gjennomføre møtet på. Hovedpoenget er å forsøke noe nytt, og trekke erfaring fra effekten. Vær åpen på at du har lyst til å forsøke noe annerledes, og vær åpen for refleksjoner og tilpasninger i etterkant.

I alt arbeid som innebærer relasjonsorientert arbeid – altså å løse saker sammen med andre – bør følgende spørsmål stilles:

• Hva er avgjørende for at vi lykkes med å diskutere og utvikle denne saken/tematikken, både hva gjelder form og innhold?
• Hvilke regigrep er saken/tematikken tjent med?

Det er sannsynlig at ulike saker og ulike faser i saker har godt av ulike regigrep og arbeidsmetodikk.

To eksempler som illustrerer dette: I en organisasjon ønsket leder at ledergruppen skulle være mer transparent for resten av virksomheten. Et grep var å flytte ledermøtene til et møterom med innsyn. For denne organisasjonen var det en symbolsk handling som understøttet en ny praksis og bevissthet.

En annet eksempel er hentet fra da jeg en gang ledet en ledergruppe og vi stod helt fast og fant ikke løsning og neste steg. Frustrasjonen og irritasjonen i rommet var merkbart stigende. Jeg satt på enden av langbordet og (i ren desperasjon) gikk jeg over på motsatt side av bordet og etterspurte hvilke andre perspektiver vi trengte å se på for å komme videre. Alle ble overrasket over denne uventede handlingen. De snudde hodet og bokstavelig talt så i en annen retning – med den konsekvens at nye forslag ble presentert og kreativiteten blomstret.

«Try a little, learn a lot» inviterer til litt mer lek, litt mer fantasi, litt mer uhøytidelighet, men har samtidig sterkt og klart fokus på læring og utvikling. Mange ledere og medarbeidere har et ubenyttet potensial til å eksperimentere med små grep som kan skape store forskjeller. 

Det synes ofte å være en iboende frykt eller usikkerhet knyttet at en som leder eller som ekspert på et fagområde, ikke kan ha rom for å være i endring og utvikling, for ikke å snakke om å ta feil. Mange synes å bekle lederrollen med pålagte krav og forventninger om å være den som skal vite, den som skal gi råd eller ha klare svar. 

Det er mitt håp at mange ledere leder folk med mer kompetanse enn dem selv (det er vel derfor de er ansatt), og at de leder komplekse prosesser preget av avhengigheter. Ledelse er derfor å fasilitere og tydeliggjøre andres kompetanser og perspektiver slik at de på best mulig måte kan anvendes i organisasjonens og samfunnets tjeneste. For å lykkes med dette må ledere og medarbeidere evne å balansere mellom både å by på kompetanse, erfaringer, perspektiver – og lytte inn til andres kompetanser, erfaringer og perspektiver. Styrken ligger i både å vite, og samtidig vite at man ikke vet alt.

Poenget er altså ikke å gå på andre siden av møtebordet, men å stadig eksperimentere for å finne nye måter å skape god kunnskapsutveksling. «Try – and you will all learn a lot».