Fra prat til handling: Slik lykkes du med nettverksledelse

Chris Rønningstad er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen OsloMet.

SYNSPUNKT. Nettverkslederen blir vanligvis beskrevet som en stabil rolle med noen fastsatte funksjoner som må fylles, for eksempel å sette en tydelig retning for nettverket, eller sørge for at de ulike deltakerne har en felles forståelse for ressurser og mål. Til tross for forskning på hva ledere gjør i disse nettverkene oppleves det som utfordrende for mange å ledere å håndtere aktører med tidvis motstridende ressurser og mål.

Nye forskningsresultater fra Handelshøyskolen ved OsloMet viser at vi har misforstått nettverkets natur og hva slags lederskap det krever: Nettverk som en skiftende gruppe aktører med ulike mål og ressurser krever en tilsvarende fleksibel ledelse for å støtte samarbeid i nettverkene.

For å finne ut mer om dette har jeg intervjuet 16 ledere av nettverk i 16 norske kommuner som jobber med å hjelpe utsatte unge. Disse var valgt ut ved hjelp av registerdata for å sammenligne nettverk i kommuner med gode resultater med å hindre ungt utenforskap, og nettverk i kommuner som hadde større utfordringer med dette.

Funnene viser hva som går igjen i nettverkene som lykkes. Basert på dette har jeg tre råd til deg som deltar i nettverk:

1. Bruk det sosiale som et springbrett til mer formelle samarbeid! Alle nettverksledere pratet mye om viktigheten av å kjenne de andre deltakerne, bygge felles forståelse. Ja, rett og slett «å bygge nettverk». 

Det som skilte nettverk med gode resultater, var at de klarte å omsette alt dette pratet i samarbeid. Man snakket ikke bare sammen på ledernivå, men fant en delt forståelse for at deler eller hele nettverket kunne jobbe sammen på bakkeplan. I funnene kalles dette for sosiale «springbrett», der nettverk som lykkes får til å omsette alle de sosiale interaksjonene i et nettverk i praktiske samarbeid nær der tjenestene leveres. 

Dette kan være å bruke tilliten dere har bygd opp i et nettverk og se på om dere har noen sammenfallende mål hvor dere kan dele ressurser og kunnskap til å utvikle nye praksiser på tvers.

2. Ikke glem alt det praktiske! Vi snakker gjerne om hvor viktig det er med felles forståelse av verdier, mål og normer i nettverk. Altså alt det som handler om hvor vi er på vei, og hvordan vi skal oppføre oss for å komme oss dit. Men funnene mine viser også at nettverkene med bedre resultater kjennetegnes ved at de har ledere som klarer å være fleksible i å kombinere det relasjonelle med en tydelig struktur. 

Dette inkluderer å etablere faste møtepunkter for ledergruppa hvor man etablerer «god stemning», men nettverkene som lykkes kom forbi dette stadiet ved å for eksempel sette av kontorplasser til at folk fra andre steder i nettverket kunne jobbe hos de noen ganger i uka, og sørge for at de har tilgang til dørene og kan logge seg på nettverk. Det kan kreve å røske litt tak i de som har ansvaret for retningslinjer for tilgang, men om det øker samarbeidet er det verdt det. 

Alle disse små praktiske grepene er viktige lederfunksjoner som bygger ned murer og bidrar til at nettverkene som lykkes ikke bare snakker sammen, de jobber sammen.

3. Tenk et skiftende sett av funksjoner og roller, ikke enkeltpersoner. Snarere enn en utfordring kan det være en fordel for nettverk at de er i stadig endring hvor nye aktører kommer til og faller fra. En slik fordel er at lederfunksjonene med å etablere nettverk og formalisere samarbeid kan deles mellom flere og skifte underveis i større grad enn i mer stabile organisasjonsformer. 

Dette gjør det mulig for deltakerne å bruke kompetansen og erfaringen sin inn i de lederfunksjonene hvor de har best forutsetninger for å gjøre en forskjell. I tillegg til at vi utnytter kompetansen bedre, fører delingen av lederskap på ulike funksjoner som må utføres og roller som må fylles til at belastningen med å lede ikke blir urimelig stor. 

Funnene i min studie peker for eksempel på at nettverk trenger noen som bygger felles forståelse for målet og arbeidet, samt noen som kan formalisere dette i rutiner og praksiser som fungerer.

Oppsummert så er ledelse av nettverk en krevende oppgave hvor en må jobbe med å samle ulike interesser i en felles retning, samtidig som man ivaretar det unike aktørene tar med seg inn. 

For å lykkes med dette kreves lederskap som både bygger relasjoner og retning, og samtidig kan bruke dette som et springbrett til å strukturere måter å jobbe sammen på i et nettverk. Selv om denne oppgaven er krevende, så viser funnene at disse funksjonene kan deles mellom deltakerne. Dette utnytter kompetansen bedre, og gir flere hoder til å fylle de viktige funksjonene.