Lederutvikling: Vi vet hva som virker – hvorfor gjør vi noe annet?

Mette Kristensen er løsningsarkitekt innen In Situ metodikk i AS3 Norge.

SYNSPUNKT. For oss som har jobbet tett på ledere over tid, er dette verken et nytt eller overraskende funn. Det samme mønsteret går igjen: Ledere utvikler seg mest når læringen er tett koblet til det ansvaret, de situasjonene og de dilemmaene de faktisk står i.

Som Dagens Perspektiv nylig påpekte i en omtale av studien, bekrefter forskningen i stor grad det mange allerede vet. Utfordringen er ikke mangel på kunnskap om hva som virker – utfordringen er at de fleste virksomheter fortsatt organiserer lederutvikling på måter som står i veien for den effekten man ønsker å oppnå.

I mange virksomheter behandles lederutvikling fortsatt som tidsavgrensede tiltak som kurs, samlinger eller programmer. Ledere tas ut av drift for å lære – og settes så tilbake i en hverdag som i liten grad er rigget for å ta den nye innsikten i bruk.

Jeg antar at mange kjenner seg igjen hva som skjer videre: Hverdagen slår tilbake i full fart! Og uten systematisk støtte og trening tar gamle handlingsmønstre som regel over etter kort tid, og den ønskede effekten uteblir.

Slik jeg ser det bør det meste av lederutviklingen skje «In Situ» – et latinsk uttrykk som betyr «på stedet» eller «i sin opprinnelige sammenheng». Begrepet brukes på tvers av fagområder for å beskrive at noe forstås eller utvikles der det faktisk utøves, i stedet for å flyttes ut av kontekst – for eksempel til et laboratorium, et verksted – eller et kursrom.

Overført til lederutvikling betyr In Situ at læring får størst effekt når den er tett koblet til den konteksten der kompetansen faktisk skal brukes. I stedet for å lære om ledelse, skjer utviklingen gjennom arbeid med reelle situasjoner, faktiske beslutninger og konkrete relasjoner i lederens egen arbeidshverdag. Slik reduseres gapet mellom innsikt og praksis.

I AS3 bruker vi derfor In Situ-metodikk som et grunnleggende pedagogisk prinsipp i våre lederutviklingsprogrammer.

Å koble lederutvikling tettere til hverdagen innebærer ikke et fravær av faglig innhold – eller at kurs i seg selv er feil. Problemet oppstår når kurs eller enkeltstående tiltak blir hovedsvaret på behov som i realiteten handler om praksis. Ledelse er ikke noe man først og fremst forstår. Det er noe man gjør. Og det er i de krevende samtalene, i prioriteringer som får konsekvenser, og i spennet mellom mennesker, drift og endring at lederrollen faktisk formes.

De fleste ledere vet for eksempel hvordan en vanskelig samtale bør gjennomføres. Likevel blir den ofte utsatt, tonet ned eller håndtert halvt. Ikke fordi lederen mangler innsikt, men fordi situasjonen er krevende der og da. Slike ferdigheter utvikles ikke primært gjennom å høre om dem, men gjennom å øve i reelle situasjoner – igjen og igjen – få tilbakemelding og justere kurs.

Skal vi lykkes bedre fremover, må vi i større grad flytte blikket fra enkeltstående tiltak til hvordan lederutvikling faktisk er integrert i måten vi jobber på. Det undrer meg at selv om mange jeg snakker med nikker anerkjennende når jeg poengterer dette, likevel spør om vi kan gjennomføre et kurs ...

Færre vil ta steget for å skape et helhetlig og kontinuerlig utviklingsystem for lederne sine. Jeg har inntrykk av at HR ofte måles på gjennomføring og antall aktiviteter, men sjeldnere på varig endring i lederatferd. Samtidig belønnes ledere først og fremst for tempo og leveranser – ikke for å ta seg tid til læring og refleksjon underveis. I et slikt system er det kanskje ikke så rart at gode intensjoner ikke alltid gir ønsket resultat?

Forskningen gir oss ikke bare en bekreftelse på det mange har erfart i praksis. Den gir også et tydelig signal om retning. Spørsmålet er om virksomheten, eller du som ansvarlig for lederutvikling internt, denne gangen er villig til å justere hvordan dere faktisk organiserer og gjennomfører lederutvikling, ikke bare nikke gjenkjennende til funnene – og fortsette som før?