Håp er ikke naivt – det er god organisasjonsledelse

Gry Espedal er professor og studieleder av programområdet verdibasert ledelse ved VID vitenskapelige høgskole. 

SYNSPUNKT. I flere tiår har styringsdiskursen i norsk arbeidsliv, særlig i offentlig sektor, vært dominert av mål, resultater og rapportering. Likevel ser vi nå en dreining: Ledelses- og organisasjonsforskere vender blikket mot noe som lenge har vært undervurdert, nemlig håp.

I mai ble den 20. Organization Summer Workshop arrangert, med temaet «The architecture of hope in distressing times and places».

Det er ikke tilfeldig. Vi lever i en tid med politisk polarisering, anti-demokratiske bevegelser og økende mistillit til institusjoner. Dette skaper uro, usikkerhet og press i organisasjoner, både for ledere og medarbeidere. Spørsmålet er: Har vi styringsverktøyene vi trenger, eller må vi også begynne å snakke om håp som en del av den profesjonelle ledelsen?

Når styringslogikken stjeler meningen

New Public Management (NPM) ble for flere tiår siden introdusert som løsningen på mye: Mer effektiv offentlig sektor gjennom mål- og resultatstyring, konkurranseutsetting, privatisering og import av styringsmodeller fra privat næringsliv. Hovedideen var at tydelige mål, rapportering av resultater og mer markedstenkning skulle gi bedre tjenester. Vi kjenner oppskriften ved å sette fokus på konkrete mål for virksomheten, jevnlig rapportering av måloppnåelse, mindre fokus på detaljerte regler og økt konkurranse om å utføre offentlige tjenester.

Men prisen har ofte vært høy. Når tellekantene blir viktigere enn hensikten med arbeidet, mister mange både retning og motivasjon. Medarbeidere opplever detaljstyring fremfor tillit. Det blir mer fokus på skjemaer enn på samfunnsoppdrag. Hverdagen fragmenteres i indikatorer, mens den egentlige meningen med arbeidet forsvinner i bakgrunnen.

Faren med et ensidig målfokus er at vi reduserer organisasjoner til maskiner som skal justeres – ikke til fellesskap av mennesker som skal skape noe sammen. Da hjelper det lite hvor gode målesystemene er, hvis det de måler ikke lenger oppleves relevant eller meningsfullt for dem som står i arbeidet.

Håp som organisasjonskraft

I organisasjonsteorien er håp blitt definert som «en oppfattede evne til å utlede veier til ønskede mål, og motivere seg selv til å bruke disse veiene» (Snyder 2002). Håp er altså ikke en vag følelse av at «det ordner seg», men en kombinasjon av opplevde muligheter, og vilje til å handle.

Samtidig er håp mer enn en kognitiv strategi. Håp er også emosjonelt og relasjonelt arbeid. Det oppstår i erfaringer, i fellesskap og i handling. Det kan være både en kilde til handling og et resultat av handling. Det kan være individuelt – og kollektivt.

Tidligere president Barack Obama løftet håp inn i den politiske offentligheten med slagordet: «Yes, we can». Det er et håpsutsagn som både inviterer og forplikter. Kontrasten til «Make America Great Again» er talende. Det siste peker bakover – mot en tapt storhet – og spiller på frykt og nostalgi. Håp vender seg mot fremtiden, og spør: Hva kan vi skape nå?

Forskning på håp under pandemien

Ved VID vitenskapelige høgskole forsket vi under COVID-19 på våre egne studenter som fikk undervisning i relasjonell ledelse, omsorg og håp. Da de ble bedt om å løfte frem historier fra pandemien, var det slående hvor ofte de valgte fortellinger om håp.

Håp viste seg å være noe grunnleggende relasjonelt. Håpet bandt mennesker sammen. Det skapte fellesskap da hverdagen ble fragmentert. Det åpnet blikket for fremtiden, midt i en tid der ingen visste hvor lenge krisen ville vare, eller hva som ventet på andre siden.

Håp handler ikke om å ha fasiten. Vi vet ikke alltid målet, eller hvordan veien ser ut. Likevel fortsetter vi å gå. En måte å beskrive håpet på er å se det som en «horisont av muligheter». Vi ser en horisont, vi aner konturene av noe annet, men det er ikke klart. Likevel er det nok til å få oss til å bevege oss, utforske og handle.

Fire måter ledere dyrket håp på

I materialet vårt så vi særlig fire tilnærminger ledere brukte for å arbeide med håp. Først, å tåle situasjonen og samtidig være en positiv kraft. Lederne var tydelige på at deres oppgave ikke var å bagatellisere eller overse det vanskelige. De måtte stå i usikkerheten sammen med medarbeiderne – samtidig som de aktivt lette etter muligheter, ikke bare trusler. Som en leder sa: «For meg handlet det om å finne måter å bære det som skjedde på».

Den andre tilnærmingen handlet om å skape små rom for håpefull tenkning. Noen ledere begynte å etablere små møter, både formelle og uformelle, der hensikten var å dele erfaringer, vise medfølelse og sammen undersøke mulige veier videre. Disse rommene var ikke bare informasjonsarenaer, men steder hvor fremtiden kunne tenkes høyt om og utforskes. Håp ble et felles prosjekt.

Den tredje tilnærmingen handlet om å synliggjøre mulige fremtider. Lederne forsøkte å sette ord på alternative fremtidsbilder, ikke som løfter, men som muligheter. De hjalp medarbeidere til å se at «det kunne bli annerledes», selv om ingen visste nøyaktig hvordan. Slik ble horisonten av muligheter tydeligere.

Til slutt arbeidet lederne for å støtte medarbeidere i å handle. Ledere støttet medarbeidere i å finne konkrete skritt de kunne ta i egen arbeidshverdag. En leder fortalte: «Resultatet av dette arbeidet var et mye bedre arbeidsmiljø. Arbeidsoppgaver ble gjort uten at jeg fulgte opp, og folk var håpefulle og fornøyde.»

Det er et nøkkelpoeng: Håp økte ikke bare trivselen, men også selvstendigheten og gjennomføringskraften. I et klima preget av håp, trengte lederen mindre kontroll.

Håp som supplement til mål- og resultatstyring

Håp er ikke en erstatning for mål. Organisasjoner trenger retning, prioritering og ansvarlighet. Men målstyring uten håp blir fort tom eller destruktiv. Den henspiller på en antakelse om at verden er forutsigbar og kontrollerbar, mens mange av våre største utfordringer, som klima, demokrati, teknologi og helse , nettopp kjennetegnes av usikkerhet.

I slike landskap blir håp en kritisk kompetanse. Håp hjelper oss å leve med usikkerhet uten å resignere. Håp gjør det mulig å se nye løsninger når de gamle verktøyene ikke strekker til. Håp styrker relasjoner og tillit i organisasjoner. Håp gir energi til å handle, også når vi ikke har alle svarene.

Derfor bør vi begynne å snakke om håp som en profesjonell ressurs – ikke som en privat følelse. Håp kan læres, trenes og ledes. Det krever språk, praksis og refleksjon.

Vi trenger nye forklaringsnøkler

Med et nytt engasjement for håp i organisasjons- og ledelsesforskningen vil vi de kommende årene trolig se mer kunnskap, flere begreper og nye verktøy vokse frem. Det er på høy tid. For i møte med samtidens kriser – enten de er globale som en pandemi, eller lokale som en omorganisering – strekker ikke de tradisjonelle styringsmodellene alltid til. Vi trenger nye forklaringsnøkler for hvordan vi kan finne løsninger i arbeidslivet.

Håp er en av dem. Ikke fordi håp er «snilt» eller «mykt», men fordi det hjelper organisasjoner å holde fast ved sitt samfunnsoppdrag når usikkerheten øker. Håp gir oss mot til å fortsette å handle, også når målstyringsverktøyene våre kommer til kort. Spørsmålet er ikke om vi har råd til å ta håp inn i organisasjonsledelse. Spørsmålet er om vi har råd til å la være.